其实我们通过这个系统，可以逐步推进精细化的管理。如果没有这个工具谈一些管理，是无稽之谈，是做不到的。
管理之手的延伸
从福州坐汽车，越过无数隧道，在曲折的山路上颠簸3个小时后，即可到达福建省南平，很难想像占据中国电池60%市场份额业的南孚电池有限公司（以下简称"南孚"）就在这个风景秀丽、交通不便的小城市里。这家原本的集体制小企业，如今年销售额13亿元。
"振兴民族工业，争创世界名牌"，南孚正门两边这8个烫金大字略显得有些讽刺，使人不由联想起那场让国人义愤填膺的并购案。坐在《CIOINSIGHT》记者面前的南孚总经理丁曦明当初对并购案的激进言论可以在网上见到，事实上，这个精明的中年男人如今是这里的主宰。南孚现在的控制者宝洁公司给予了这头金牛充分的经营自由，只是在财务上进行管控。虽然南孚进军海外市场的脚步因股权变更而迟滞下来，但在国内市场依然一骑绝尘，每年以20%以上的速度成长。
生意越做越大，带来的必然是内部组织和外部合作伙伴的扩大，管理问题也随之出现。"奖金回笼的时候，应该是他还给我的钱，我却记到别的客户头上。有时候供货也会出现问题，这个客户向我要的货却被发到别的客户那里。而且年终跟财务对总帐经常对不起来。"丁曦明至今还记得这些当初让他头痛的事。
各部门都有自己难念的经。南孚生产运营部经理陈熙安徽遇到的问题则是：生产与采购计划相脱节、用料变化与领料脱钩，生产调度上的救火之举和紧急采购时有发生。
南孚的主营产品电池属于快速消费品，注定了其产品线广、产品周转周期短、渠道的链条短而覆盖面宽。如果不能对客户、销量、货款回笼等严密监控，账面就会出现一大堆问题。此外，生产上从投料到成品出厂整个过程大概只要十几天，这十几天内的资金周转、库存等管理不当的话，就会在资金占用等方面出现问题。
规模本来和管理难度成正比，但在营业额从2002年的6亿元增长到2006年的近13亿元的过程中，南孚的管理却越来越严密。
管理之手的延伸
有着一个阳刚名字的漂亮女孩高雪松在北京加能电池销售中心（以下简称"加能"）主管订货和出纳，身为南孚华北总代理的加能靠南孚起家，与之合作已近10年，销售额的80%都来自南孚，2006年其南孚电池的销售额约在5000万元左右。由于将南孚电池经营得很成功，其他牌子也纷纷找上门来。
高雪松明显地感觉到与其他供货商相比，南孚的订货速度很快，而且不管是订货、送货，还是订货之后的开发票等事情，程序都清楚明了。发出订单后的第二天就能收到货，每年在对帐上也没有出过大纰漏。而其他品牌，一般送货至少需要两天，而且时常会出现某些产品缺货，几天后才能补齐。一次，高雪松在给某品牌发出订单几天后还没收到货后打电话询问，对方说根本就没收到订单。这样的事在南孚身上却鲜有发生。
南孚电池驻北京办事处的安洋对此做出了解释"在收到订单后，我们就将其输入系统发回总部。如果客户信用没什么问题，通常第二天就可以发货。当客户打电话询问发货情况时，从系统里我们就可以看到这份订单的进程，是已经审批完了呢，还是刚从物流公司发出。"
安洋口中的"系统"指的是南孚启用的ERP系统，其实没有这套系统之前，南孚的情况和友商们半斤八两，只不过2003年才来到加能的高雪松没能看到那一幕。
2002年，南孚的渠道体系发生了较大的变化，沃尔玛、家乐福这样的大卖场也直接从南孚进货，由于这些大超市的连锁店遍布全国，无形中南孚就等于多出了很多个客户。如今南孚的销售网络直到村一级，形成了纵深很长的销售链，既有代理商，也有自己直接控制的客户，大大小小加起来如今有300万家。南孚希望对众多批发商直接控制，以免层级过多，而且要对代理商的下一级销量也要了然于胸，以掌握代理商信用、控制坏账风险。
这样的工作显然是人工记录难以胜任的，于是在2002年，面对供应商管理等诸多挑战，南孚引入了的ERP软件中的存货、采购，销售，财务四大块。之前南孚曾先后几次上马过其他软件商的财务、生产制造等系统，但均无功而返，选择也只是抱着尝试的心态，当时投入不过20多万元。
就像所有上马大型管理系统的企业一样，南孚也经历过不堪回首的阵痛期，"原来每天都有电话，我都烦死了，那个时候的脾气特别暴躁。"南孚ERP项目经理廖江辉对此记忆犹新，但回报是丰厚的。面对一个几百万的庞大的客户群，要想把每个客户手上的存货、资金的资信程度、销售状况、资金回拢程度等都要很明晰，光靠手工运作是难以想像的。之前南孚仅使用了普通的财务软件，但是没有后面这套系统的支持，常会发生一些让人尴尬的混乱：比如将甲到账的货款记到乙的头上，把丙要的货发给丁。
南孚总部对经销商的管理只到二级批发商这一层，虽然三级以下由区域经理直接联系，但其数据会直接汇总到上一级批发商，像沃尔玛、家乐福这些大超市的每个店面的数据也都直接在南孚的掌握中。现在南孚也在扩大管理网络，向下延伸，希望伸到乡镇一级或者像华西村这样的村里面。
"今天我只要一打开计算机，我就可以知道全国整体的库存量有多大，这个月的销量有多少，然后根据曲线图就可以安排下个月或下星期的生产"，丁曦明说。原来销售部门只是在报表的时候才能看到销售数据，现在每天能会有销售日报。每天的发货量、经销商的走货量反馈回来，再跟第三方调查公司的数据进行比对后，南孚就能分析出市场占有率的变化、市场趋势、每个品种在每个地区的走向，据此及时调整。
原先仅数据采集的周期就很长，分析结果出来后很有可能都过时了，对市场就会形成误判。从了解终端的销售情况，到决定下料去生产，这个周期原来至少需要两个月，而现在大约一个星期就够了。
"这几年南孚做ERP由难到易，到目前为止应该说已经到了一种不可收拾的地步了。从原来各部门不提需求，到现在拼命提。而且不仅涉及到南孚自己内部的业务本身，还开始把手直接伸向经销商和供应商。"廖江辉指的是，原本客户订货都是发传真，由南孚的工作人员录入到系统内下达订单，现在南孚向一些资质较优的供应商直接开放把端口，让他们直接在南孚的系统内操作。
南孚的手还伸向了供应商，和一些重要的并有愿意的供应商实现了对接。比如说上海一家供应新苯的供应商就可以通过查看南孚的数据库，根据自己产品在南孚的库存量提前安排生产。
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