其实我们通过这个系统，可以逐步推进精细化的管理。如果没有这个工具谈一些管理，是无稽之谈，是做不到的。
内功
像加能这样的供应商只能感受到南孚的外部，而内里的变化只有南孚自己知道。
"我们感触最深的就是应收帐款得到了解决，做到了能够跟总帐相符"，南孚商务会计部经理黄功贵怎么也忘不掉那些对账对得昏头胀脑、老和销售部打架的日子。2002年之前，两三千家的应收帐款全都要靠手工记录，虽然总帐上记了一笔应收帐款，但是具体到每个客户就没法那么细地记帐，因此常常会发生总帐经常跟客户的帐对不上的事情，这时就是财务部门头最大的时候。由于南孚的销售方式是现销，新系统解决好对帐问题后，应收帐款的周期自然就下降了。
曾经销售部门和财务部门分别有自己的数据，两个数字通常是不相符的，彼此间又都不相信对方的数据，各自上报自己的数据。现在销售和财务用的是同一套系统里的数字，矛盾自然就不存在了。
出报表也是财务最重要的任务之一。以前财务数据需要人工导出，再用电子表格分析统计，结帐之后的15日才能出月报，出年报时就更是加班加点。现在南孚的业务量是系统上线前的2倍，按照美方的要求，必须在结帐后的第五天（包括周末）出具报告。"如果不上这个系统，大家都在那里没日没夜地做，也做不出来！"财务会计部经理黄宁说。
从财务入手，ERP的触角慢慢深入到南孚每个生产系统里面去，然后是与生产系统有关的技术部门、检验部门。之后系统又进行了几次升级，生产制造、产能管理、车间管理、需求规范等模块均已上线。丁曦明将这种渐进的方式形容为环路建设，那一环、二环，三环，四环……，最后把整个工厂的环节全部放到系统里面。
生产运营部经理陈熙微原来号称"救火队长"，车间里哪种物流缺了都得赶快想办法。因为一般都是在每周一有一个固定的下计划的时间，在那时进行订单分解，就是把客户的订单分解成生产订单。周中的几天如果出现变化，就需要调整和优化，但更多的是人为地来判断。南孚生产所需的主要原辅料大概有2000多种，通过现场管理人员对每个工位的盘点、检查来掌握现场的物料情况。这些人为的判断就会存在一定的误差。
现在的陈熙微轻松多了，借助于信息系统，可以把制定计划相关的数据采集下来。而且可以应用"物料倒冲"法，通过入库的产品由系统自动算出用了哪些材料以及用量。当某种物料低于安全线时，系统就会报警，并告之进货时间的最后期限；采购订单发出后的一定时间内还未到货的话，系统同样会报警。预防式的管理方式使计划的准确率大大提高。
这样做的结果是：对现场的物料把控，一方面涉及的面更宽，基本上生产相关的物料都能够涵盖，另一方面周期变短。多数的情况下，企业都会通过更高的库存来满足库存需求的变化，现在由于能够准确地预知物料需求和使用状况，便可以以较低的库存来满足生产，实现了"拉式生产（一种由下游向上游提出实际生产需求的生产控制方法，实时响应实际需求或消耗，关注物料的流动）"。直接好处就是从上游拿料或是在现场放料的偏差降低了，目前车间现场的资金占用的下降超过20％。几年来，在产量翻了一番的情况下，南孚库存只是由原来的约1600万~1900万上升到约2300万。
在物料管理之外，现在南孚的生产过程变为可记录的，比如每个订单的下达时间、完成时间、完成量跟计划量之间的关系、耗用的物料跟计划物料之间的关系……因为生产是一种连续的动态的过程，原先的管理相对现在来说是较为静态。
如果有一个很急的订单，将订单放进系统里，走一遍物料供应、生产周期、物流等流程，系统马上就能计算出能否按时交货。如果不行，究竟需要延迟多少天，两三天的时间内马上就能告知客户，完成时间可以精确到哪一天的上午还是下午，以前只有生产完后才知道。
"其实我们通过这个系统，我们可以讨论逐步地推进精细化的管理，如果没有这个工具你去谈一些管理，那个就是无稽之谈。"在陈熙微眼中，计划的准确性、物料的准确性、订单交期的准确性这些方面都在提高，最终表现为客户服务的满意度提高。
业务的改变
"这套系统实际上是工厂整个内部管理体系的汇总。"站在南孚掌舵者的高度，丁曦明看到的是南孚的电子化管理全部体现在了ERP的整个流程当中。比如南孚原本有ISO和内审两套不同的流程，前者注重质量管理，后者按照萨班斯法案建立、注重财务角度，两套系统原本各走各的。现在，当你领物料的时候，必须要有质量和工艺管理部门的审批，然后再经过财务系统，这样就等于把两套流程都走了。
在保持自己内部的管理模式的同时，也将系统中一些好的部分移植到自己内部管理中，包括资金控制、审批程序等。江浙一带有些企业把上ERP变成企业权利交接的方法，比如将老臣子的权利收交给太子。而南孚在系统建设的过程中，有些管理权限也发生了变化。
销售部原来既卖电池，又开发票，还管信用，体制决定了难免会发生舞弊行为。借着系统上线，将销售部的信用跟开票都移到财务，财务部门变成了三个部分--财务会计部门（负责资金管理、存货管理、资产管理、需求管理）、商务会计部门（管应收帐款、处理订单、对帐等）、信用管理部门（针对客户的信用控制来进行管理）。
现在销售部门只管接订单，之后的客户信用的审查、下单、开发票都由独立的部门完成，这样形成了一环扣一环地监控。
数量巨大的经销商，使物流管理也必须改革。原来的发货权在全国的三十几个办事处的经理手里，他们需要什么货，就会把订单传到总部。这样总部很难控制物流的结果和费用。借助新系统，南孚将配送变成了只由总部的一个人来管理。由原来的三十几个人变成一个人，这种人力资源上的减少只是表面，最重要的是，新系统将原来分散式的物流配送方式变成总部集中制，总部拿回了配送权。
除了上文提到的生产部门在ERP上线之机采用了"物料倒冲"、"拉式生产"外，财务的工作方法上也有重大变化。2002年之前，南孚的成本核算采用实际成本法，每次领库、出库都要用实际单号，才能算出每个产品的成本，而南孚的产品种类又多，工作量太大，在每次只有几天的月末结账时就会手忙脚乱。在ERP系统里，南孚选择了标准成本法。对于电池行业来说，原材料的价格变动不大，标准成本与实际成本差异小，只要月结时分配差异即可，标准成本法更适合。
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