第二页
就远景而言，内容的大小并不重要。一个好的清晰的远景用一张纸或者一张演示幻灯片就能够讲完。根据该远景制定的计划却必须有深度和实质内容，而且要有足够的细节，这样才能有效监测行动和可度量的结果。
最后，远景和计划都必须通过恰当的方式沟通。CIO必须亲自出马说IT方面的事，但是CEO和其他高层领导也应加入。高层领导需要能向任何问起的人清楚地解释远景，必须充分理解计划，以便放心大胆让CIO负责向那些想要和需要知道更多细节的人做出解释。
如果CIO是唯一可以说清远景的人，那么他的工作做得不错。相反，如果高层领导懂得远景却不能清楚说明，他们的工作就没有做到家，没有给CIO提供将愿景变成现实必需的高层支持。
CIO的最大责任之一是避免CEO批准一些不合适的、有时甚至是错误的IT花销。仅仅是为了买那些最新最棒的IT玩具而进行技术上的采购肯定不是花费IT资源的明智方式。
通常，这样的花销可以归咎于职能部门或业务经营单位领导或他们的资深营销或生产职员，或者是那些自认为是所在业务部门的技术通的“半瓶子醋”。对这些人，CIO必须能够挺身而出，说：“在这个公司里我有足够的权力告诉你们这样做没有有效地利用IT资源。如果你们觉得不做不行，你们需要把它列入你们的预算，我才能提供必要的支持。但是如果没有在我这个级别的其他高层领导的批准，这件事不能推到我这里来。”
因此，必须清楚和小心界定IT方面的需求。实际上，用户常常不知道他们需求什么甚至想要什么。让用户定义他们需求的过程属于正在兴起的商业分析的一个话题。IT人员需要理解用户想要达到什么目标，然后帮助他们搞清他们在要求什么，以及是否有节约成本的解决方案。
CIO专长
CIO需要了解公司在世界范围内各类IT团队和组织的技能、能力和成就，派出最好的人员，帮助IT组织中其他人同样获得成功。真正意义的全球化的IT组织是在决定战略和计划方案时像一个团队那样工作，而在实施战略和计划时容忍地区差别。当地的IT人员既懂IT规则，又懂当地的商业文化。CIO需要倾听和尊重当地的IT专业人员，让他们讲明需要考虑的地区差别。CIO不能强求四海一家的解决之道，而是尽量利用相似性，解决差异性。
CIO处于IT政策、战略、标准和方法的中心。他必须扮演啦啦队长和影响者的角色，与各业务部门、IT组织、最高领导层和一般用户合作，让他们都参与进来。
这个工作可能是孤独的。不是管理层的每一个成员都认同CIO是他们的一员。关于谁更重要以及谁来主导过程的争论会一直出现，总有一些人认为IT应该纯粹是辅助业务的后勤部门，认为CIO不应有否定业务部门的IT要求的权力。
CIO应该谨慎选择自己在政策、战略、标准和方法这些领域要为什么而战。他需要争取在IT部门内以及在整个公司内对这些问题的决定权。一旦CIO得到一定程度的认同，他的任务就是推动战略和政策得到严明而迅速的贯彻执行，同时对照目标监测绩效表现。
网友评论