“铁通的ADSL包月费用是50元／月，网通也已降平， 加之原有的竞争对手厦门电信，厦门长城宽带面临三强夹击。”
“铁通的ADSL包月费用是50元／月，网通也已降平， 加之原有的竞争对手厦门电信，厦门长城宽带面临三强夹击。”
据长城宽带网络服务有限公司(以下简称“长宽”)运营支持部公关专员宋波介绍，在6月进行的宽带“暑促”大战中，厦门长宽宣传单所贴到之处，常常会被竞争对手伺机撕下来换成自己的。厦门长宽是现任长宽的掌门人韩峰起步的地方，也是长宽各地分公司中较早实现盈利的分公司之一。
类似的一幕还在国内许多城市上演。“竞争的激烈让我们意识到，仅仅依靠宽带接入收费已经远远不够，我们必须寻找新的利润增长点。”宋波说：“地方门户将是一个不错的选择。”
长宽的6月
6月暑期伊始，长宽各地分公司都较早地开始了“暑促”的步伐，但在北京紫金大厦17层的长宽总部里，却在悄悄地进行着三件事——搭建统一的内容平台，引进更高质量的内容，采用更先进的解决方案运营和管理网络。
6月4日，长宽在其总部召开了由中信、思科、华为、ALLOT、若森科技、长城鼎新六家合作伙伴参加的长城宽带运营管理技术研讨会。“接下来，我们会有一些合作，而目前最具可行性的是在运营和管理的解决方案上。”一位参加会议的相关人员告诉记者。“长宽早期过于粗犷的跑马圈地遗留了很多后遗症，加之代理商的纠纷，长宽现有网络的运营、维护和管理一直是其劣势。”
着眼于网络内容，长宽进行的第二件事是与一些有特色的内容服务商开展合作谈判。“我们和MTV的谈判已经取得了一定的进展。”宋波说，“MTV的节目更强调与用户的互动性，以此更好地吸引和服务用户，这是我们所看重的。”
7月5日下午记者如约来到长宽采访常务副总经理吴少岩，而吴少岩此时正亲自上阵，调试遍布办公楼里的60台高端服务器。“我们正在调试60台高端服务器，准备运往各地分公司，特别是几个地方内容做得较好的城市，如厦门、武汉、上海、深圳等。”宋波解释道。这也是长宽在做的第三件事儿。据记者了解，长宽此举意在打造一个全国范围内统一的内容服务平台，消除以前分公司各自为政的局面。
醉翁之意
在资金依然困难的前提下，6月份长宽的“三件事儿”显然不止是为了维护现有的用户群。
除争取更多的网络接入费用外，宋波向记者指出了两个明确的盈利点：“捆绑分成，通过与优质内容提供商的合作，我们可以开设付费栏目、付费频道，所得利润按事先约定的比例分成；广告收入和活动赞助。”
“捆绑分成的收入自然不能与广告收入和活动赞助相提并论。”一位业内人士告诉记者，“捆绑分成中网络运营商的分成比例通常很低，如韩国的SK电讯甚至降到了1∶9。而其最大的收获是利用用户对内容的依赖掌握对终端用户的控制权。”
对此，宋波也表示“长宽与内容提供商的合作不会纠缠于分成的多少。”据了解，广告收入和活动赞助在长宽厦门分公司均已有先例，“福特汽车、可口可乐均已在厦门长宽的门户网站上作过投资。”宋波骄傲地告诉记者。
如此看来，开始再次创业的长宽颇有些克隆网站的味道，而其固定的用户群和网络带宽则是网站不具有的优势。
症结所在
然而，长宽究竟能否充分发挥自己的优势，成功克隆网站的赢利模式，一直关注长宽发展的北京网舟联合科技有限公司总经理翟文军不置可否。
据宋波介绍，创建长宽的灵感来源于长宽董事长王之先生对美国、对思科的考察。在信息化的美国，思科与其供应商之间的沟通依赖于一个完整的以太网络。数据显示，以太网的使用率也在逐年递增。
于是，2000年长宽做了第一个在中国宽带市场上吃螃蟹的人。之后，长宽又第一个提出了做内容的“长宽梦网”；长宽又拿到了第一个连锁网吧的执行牌照……“然而，长宽并没有很好地抓住这些特色。”翟文军说。
翟文军认为需求不足是当时“长宽梦网”失败的主要原因。“然而后来，当众多内容提供商纷纷涉足的时候，长宽也没有跟上来。”翟文军说，“如果长宽地方公司已经形成人气的优势资源能够实现共享，将有效地刺激长宽在内容上的发展。”
业内很多人把长宽的失利归结为中国特色的电信业环境。对此，翟文军认为：“这更充分暴露了长宽过去没有一个很好的执行团队，好的理念不能有效地‘落地’，长宽其实浪费了很多机会。”
一位长宽的工作人员用比例向记者描述了韩总出差的频率：“大概每个月的1／3时间韩总都在出差，韩总喜欢在现场解决问题。”“这其实说明在某种程度上，长宽自上而下的沟通渠道并不畅通。”一位管理咨询人士认为。“事实也是如此，长宽上下级的沟通渠道更多地表现为派系之争和与代理商的纠纷。”一位已经离职的长宽高层告诉记者，“上海分公司就曾出现过9位副总并列的局面。”
韩锋上任以后，对总部和分公司都进行了大规模的裁员和机构调整。此外，一直困扰长宽的代理商问题也被列入了2005年工作的两个重点之一。据知情人士介绍，2005年5月，长宽关于代理商问题的实施细则出台。该细则为解决代理商问题提供了三条途径，即根据代理商自愿的原则，通过评估，长宽比代理商更适合经营该地区的，通过现金的形式全部收回；代理商比长宽更熟悉的区域，则全部租给代理商经营，长宽只收取租金；对于还需要双方合作的区域，则争取在发展中用新的利润解决分成问题。
翟文军的观点与此不谋而合，他也认为长宽现在最需要做的就是“抓大放小”，即根据用户的需求，划分不同的等级区域，着重加强对中心区域的控制，其他区域则可采取或合作、或出租的形式发展。
“保持一个畅通的渠道，在此基础上，长宽可以做出自己的特色。”翟文军说。
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