现在有些人在大淡、特谈BPR，BPR(企业流程再造)这个水很深，一个好端端的企业，在咨询专家、ERP厂商的鼓动下，盲目进行BPR，弄不好就会让企业陷入这个泥潭。
我可以把好人说瘸了"我可以把好人说瘸了!把瘸人说瘫!"
这是2001年春节晚会中，赵本山在"卖拐"小品里最经典的--句话，而就在今年2002年春节晚会上，赵本山确实兑现了他的诺言，把一个好端端的人，送上轮椅。在一片欢笑声背后，一位咨询业专家内心却受到了极大的触动，"所有咨询业的同仁，都应该好好看一看这个小品。"当他面对记者的时候，情绪十分激动，现在有些人在大淡、特谈BPR，BPR(企业流程再造)这个水很深，一个好端端的企业，在咨询专家、ERP厂商的鼓动下，盲目进行BPR，弄不好就会让企业陷入这个泥潭。"
包办婚姻的幸福BPR与ERP两者，从他们涎生之初就没有什么必然联系，甚至可以说他们关注的领域都不一样。在西方，你很难听到将两者相提并论的观点。但是在中国却大相径庭，这是有历史机缘在里面。中国企业信息化建设，在九十年代中期经历了一段痛苦的历程。舶来品MRP、MRPII、ERP在中国称的上成功的案例凤毛麟角。人们开始反省这是什么原因造成的，最终归纳到三个方面，首先是企业管理理念的不成熟，企业-一味的要求引进的管理系统要不折不扣地按照现有的流程进行实施；其次相应的管理软件业不成熟，不能够及时的对企业需求做出调整；另外就是咨询业还处在萌芽阶段，也就是底气不足，仅仅是按照企业的要求照方抓药，没有能力提出具有建设性的意见。在这个时期，三方面的矛盾卜分明显，矛盾的激化，直接影响了企业实施ERP的效果。
针对这样的情况，一些人开始思索解决矛盾的方法。最终得到一个结论，就是应该对企业原有的流程做出适当的重组、再造，以便适应引进的ERP软件。而这种想法必须要赋予一个管理名词。通过对照比较，九十年代初期产生的BPR概念，走入了中国人的视野。由于这样的原因，给中国的企业造成了这样一个印象，就是企业要实施ERP，就必须进行BPR，只有这样做才是--个正确的道路。但这似乎淹没掉MichaelHarmer(迈克·哈默)这个BPR的缔造者原来给予BPR的定义。
它就是对企业原有的流程进行根本性的思考，做彻底的重组，取得戏剧化的改善。而这种管理思想的产生，又和当时美国企业所处的历史背景是分不开的。九十年代初期，日本企业开始崛起，他们的力量已经开始动摇美国企业在全球经济上的主导位置，面对这样的局面，美国企业开始重新审视自己。一种变革的思潮，成为当时美国企业最为热衷的话题，而BPR正是其中一个明显的例子。随着时间的推移，美国企业已经再一次的崛起，因此西方现在已经很少有人谈论BPR这个概念。
通过BPR在美国和中国不同发展历程对比，人们就能够发现，他们之间有着本质的区别。究其历史渊源，BPR、ERP本非同根生，但由于中国所具有的特色，将这两者作了一次"包办婚姻"。金达仁(国内知名企业管理专家)认为，从历史的角度上看，是信息化领域的学者把BPR这个概念引入中国的。他们把BPR同ERP紧密地结合在一起。再加上媒体的宣传，给国内的企业用户产生了一种误解，以为BPR仅仅围绕ERP或是信息化来进行。实际上BPR是广义的，动态的。
"修正"主义的胜利虽然"卖拐"已经让赵本山演绎成一个经典的骗局，但是冷静思考企业到底需不需要BPR，尤其是在实施ERP的过程中到底要不要引入BPR，这确实是一个复杂的问题。在中国，BPR的内涵已经在悄悄的发生变化。迈克，哈默原先对BPR的设想"希望彻底的通过业务流程改进，给企业带来原来预期都没有想到的改善。'已经被国人进行了修改，而这种修改是否合理，而且到底应该如何重新定义，专家和学者都存在各自的看法。
金达仁先生指出BPR引起人们注意的一点应该是在"变革"，如果从"变革"的角度来看，企业应该永远的BPR。金达仁认为BPR的出现并不是简单为了ERP的应用，并不是简单的为了推进企业信息化建设的需求。而是要着眼企业提高竞争力的需求，这是一个管理层面的问题。企业实施ERP、BPR都是为了提高企业竞争力的需求。今天企业要做ERP，企业就必须要做BPR这是毫无疑问的，是相辅相成。另外企业即使不做ERP或是ERP实施完之后，也要进行BPR。因为市场在变化、用户需求在变化，使得企业也要变化，来适应市场，所以企业要不断的BPR。因此人们今天在谈论BPR的时候，应该更广义的，更开放的，具有前瞻性的或是更完整性的看待BPR。BPR的思想应该一直被贯彻到企业的管理之中，但是不同的时间段，BPR的内容、形式、方法，要素、手段应该有所改变。而不能简单的套用原有迈克哈默的想法。BPR在不同的时代中，对待不同的企业，BPR所涉及到的内容和实施的方法是不同的。
"我认为迈克哈默对BPR的描述，更像是一个文学上的字眼。对于企业来讲，将其业务流程作彻底的再造，风险太大。如果一个企业不是到了生死存亡的关头，是不需要进行迈克哈默所提倡的那种激进的做法。'SAP咨询部高级业务咨询经理张文先生在对BPR的理解上，同金达仁先生有些近似。"企业需要做BPR，但要看如何重组，以及重组企业哪些部分?"张文先生认为，应该是企业一些流程环节中，正处于瓶颈状态的关键业务。企业应该对他们进行根本性的审视，彻底的改造。
今天的BPR要做的正式这--点，这样是一个行之有效的方法，给企业带来的效益也是最高的。例如：企业的瓶颈是采购问题，而这个问题是采购分散所造成的。分散造成的原因，从企业总部的角度来看，各个部门都有采购行为，企业总部无法进行监控，漏洞也比较大。因此在做BPR时，企业就会强调其在采购流程上的重组。换句话来讲，并不是对企业整个，或是从财务链条上所有环节进行重组。
"不能把ERP-~BPR之间隔离开"张文先生指出"现在已经很少有企业期望ERP项目仅仅是为了将手工系统植入到ERP系统之中，他们更多的是要获得一种新的管理思路。从而对他们的管理进行一种改变和提升。"多年的实践经验，已经得出这样的一个结论，任何一个ERP项目不可能对企业不带来一定的改变。即便是国内-些小的应用软件开发商所提供的解决方案，也都会对现有的企业流程进行改造。除非是软件开发商，直接到企业里面针对这个企业单独开发一套应用管理软件。但这样的情况已经被证明是不可行的，是失败的。
同时张文先生也强调BPR ERP的结合，是一种必然。BPR是一种总体规划，是未来企业蓝图的规划，提出-个总的指导性的方针和流程的设计。只有将两者结合在一起，企业在未来ERP实施当中，才可以将BPR理念贯彻落实。每次BPR对于企业都是一种痛苦。如果BPR与后面ERP的实施脱节，那么在ERP的实施过程中，又要进行再次BPR，企业又将面临再一次的痛苦。因此企业在做BPR的时候，一定要考虑今后在ERP过程中的可实现性，否则BPR所谈到的东西就是纸上谈兵。
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第一拖拉机股份有限公司在1999午10月启动了ERP项目，在正式实施前，企业领导发现这个项目之中会对原有的工作流程进行较大的改动，因此聘请ERP领域的专家对企业的员工进行将近-年的培训。此后企业又针对ERP的管理流程，进行数据模拟过程。在这个过程中，企业的每一个工作流程上的负责人都参与进来，希望他们通过模拟环境尽早的感受ERP管理的特点，同时还能够在模拟环境中发现系统潜伏的一些问题，为今后ERP的实施和二次开发提供不可多得的宝贵经验。这种在流程管理上的经验，值得其他制造行业在ERP实施过程中进行借鉴。
至此，人们可以发现，迈克哈默的BPR思想已经被后人有所改变或是赋予了另外一种"创新"精神，但无法回避有些人对理论的一个严谨态度。"如果你同意迈克哈默的观点，那最好实事求是的告诉企业，BPR到底是什么，如果你对这个概念，添加了自己的想法，你改动了它的本意，最好还是换一个名词。"一位咨询专家面对现在人们如此热衷讨论BPR，感慨颇多。志杰科技总裁林保照先生认为，今天的企业最重要的一点不是去追赶BPR，企业流程的制定是一个企业发展战略的问题。"企业要改变是对的，但一定要务实一些，BPR不一定对每个企业都合适。如果你的企业经营很好，仅仅是需要做的更好。那最好选择BPI(企业流程提升)"虽然它们都是对企业流程进行改变，但是再造和提升还是有本质的区别。尤其是当企业发现自己的流程管理出现了问题之后，企业自身能够做到的仅仅是把病症、需求告诉专家。企业的需求是模糊的，而专家的一个重要作用就是将需求清楚化。如果仅仅把一个BPR的概念，告诉了企业后果是很难设想的。也许短时间内，对咨询业或ERP厂商会有好处，但是从长远来看，BPR的风险，会让双方都尝到苦果。面对一个BPR的概念，人们的声音已经呈现出如此多的理解。虽然表面上是对一个BPR概念的争论，但深层面是反映不同专家学者对于企业业务流程所认识的问题。
"企业实施ERP，并不--定要进行BPR。"面对专家和厂商，志杰科技这样的声音显得有些"刺耳"。企业流程的建设是一个企业战略问题，当一个刚刚成立的新企业，尤其是那些股份制企业，如果他们所建立管理模式符合先进、科学的管理模式，那他们有什么必要去进行BPR。企业确实需要变革，而这种变革无论是对新企业，还是老企业都是很重要的。但企业到底需不需要BPR，即便是业务流程出现了一些问题，那也不一定就需要BPR。可能更需要的是加大对流程的管理，梳理，优化。利用企业对"变革"的追崇，展开了一场对BPR的追风，企业用户是要为此付出代价的。
实达电脑在ERP的项目中，一直抱着把BPR坚持到底的思路。实达BPR的总体思路为：实现从面向"职能"管理到面向"流程"管理的转变；从"流程'出发调整岗位职责、部门职责及绩效考核指标。但如此的改变最终给实达带来了什么呢?实达集团在进行BPR之后，销售下滑、市场萎缩，最后不得不承认所进行的BPR是失败的。有人认为实达的BPR失败在于在方案的选择方面有一些操之过急以及贯彻不利。如果当时实达没有选用BPR这剂猛药，不知道实达的今天会是什么样子。
"卖拐"偏爱BPR的理由提高企业竞争力的因素有很多，企业流程仅仅是其中的一个组成部分，此外还有流程、组织结构、员工、技术等多方面的因素，而且这些方面是相互依赖，相互影响的，但为什么企业业务流程会受到ERP厂商和企业用户如此的重视呢?金达仁先生十分冷静的表达了自己的看法，他认为"BPR确实是一付灵丹妙药，但绝对不是唯一的一付灵丹妙药。"这样的观点已经被目前企业管理界所重视。但为什么BPR的实施，会给企业带来如此"戏剧性"的变化。当然迈克哈默原本希望这种"戏剧性"可以把企业带出低谷，但高风险、高失败率，已经让众多企业在90年代由于BPR的实施，坠入了地狱。
截至1994年底，有75％-80％的美国巨型企业已经开始再造活动。在1994年一年里，美国公司花费在"再造"上的费用就超过了70亿美元，这仅仅包括人工费用和咨询费用，若将所有投入的技术费用包括在内，则"再造"的投入即高达300多亿美元。据估计，1995年、1996年、1997年的"再造"开支要按20％的速度递增。如果中国企业相继进行BPR，可见可以为咨询、ERP厂商提供一个多么大的市场。但令人遗憾的看到，"再造"的成功率只有30％，绝大多数企业最终以"再造"失败告终，而且影响了企业的正常发展。
由此可以看出，企业已经意识到，自身业务流程的管理对于企业的发展是极为重要。但到底是否进行企业流程再造，还是应该三思而行。企业是根据流程来制定组织结构，换句话来说就是企业不是因人设岗，而是因岗设人。业务流程是整个企业命脉，因为流程包括了很多的含义，它涵盖了物流，资金流，信息流。流程定义的清晰，简化，有效，那么企业的效益都会得到很大的改善。
另外针对中国企业的发展状况，BPR也确实有一定积极意义。迈克哈默认为BPR"即使在美国，它也只是处于青少年期，而在世界其他地方，它还只是在儿童期。"中国企业，尤其是大型国有企业也正处在历史的变革时期。80年代初期，中国企业就开始进行由计划经济向市场经济转变的尝试，多年以来有些企业探索出了一条新的道路，但很多企业积累下来的，大多是痛苦的经验教训。而如何打破原有陈旧的束缚，正是目前中国企业领导者所困惑的地方。而BPR中所提出的"再造"观念对中国的企业有极大的诱惑，但它同时也是一剂猛药，弄不好就会家破人亡。中国的企业关键就在于找出自身流程中真正需要改进的地方，而不是照搬西方的管理思想。张文先生列举了他遇到的一个事例，曾经有位企业用户也是想做一个业务流程重组BPR，但通过与客户进行交流，公司发现，其实这位用户更需要的是改变管理(change manangement)，是对那些企业中经常发生变化的部门进行控制。
很多人把中国企业管理改革的失败归咎于领导人的意识和权利分配问题，好像人的问题成了中国特色。但这种问题同样也会发生在西方的企业领导者身上。志杰科技林保照先生指出，据统计，在西方实施ERP的过程，90％的阻力也是人的问题。每个公司在变革的过程中，都会牵涉到利益的问题，在西方企业上也是这样，然而由于东西方文化的差异，使得企业要采用不同的方法去解决这些矛盾，不能简单的把责任归咎到企业领导者的身上。
相对西方企业来看，中国企业在基层上的管理还是不错的，蓝领层面管理优于西方企业。而问题主要是集中在，企业的中层管理上，西方以经营指标为目的，而中国企业更强调的是和谐。于是中国企业对中间层面的管理，就需要松弛有度，建立合理的评估手段。例如我们都知道，在业务流程中应该尽量减少那些不增值的环节，但是在中国企业，采购中的审批环节一直是企业挠头的问题。采购流程，应该简化。但出于现实情况的考虑，企业就不得不设置这个部门。虽然它可以避免黑箱操作，但同时又出现了"县官不如现管"的怪现象。因此东西方企业文化的差异，仍然是困扰中国企业管理体系完善的问题。
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