现在有些人在大淡、特谈BPR，BPR(企业流程再造)这个水很深，一个好端端的企业，在咨询专家、ERP厂商的鼓动下，盲目进行BPR，弄不好就会让企业陷入这个泥潭。
我可以把好人说瘸了
"我可以把好人说瘸了!把瘸人说瘫!"
这是2001年春节晚会中，赵本山在"卖拐"小品里最经典的--句话，而就在今年2002年春节晚会上，赵本山确实兑现了他的诺言，把一个好端端的人，送上轮椅。在一片欢笑声背后，一位咨询业专家内心却受到了极大的触动，"所有咨询业的同仁，都应该好好看一看这个小品。"当他面对记者的时候，情绪十分激动，现在有些人在大淡、特谈BPR，BPR(企业流程再造)这个水很深，一个好端端的企业，在咨询专家、ERP厂商的鼓动下，盲目进行BPR，弄不好就会让企业陷入这个泥潭。"
包办婚姻的幸福BPR与ERP两者，从他们涎生之初就没有什么必然联系，甚至可以说他们关注的领域都不一样。在西方，你很难听到将两者相提并论的观点。但是在中国却大相径庭，这是有历史机缘在里面。中国企业信息化建设，在九十年代中期经历了一段痛苦的历程。舶来品MRP、MRPII、ERP在中国称的上成功的案例凤毛麟角。人们开始反省这是什么原因造成的，最终归纳到三个方面，首先是企业管理理念的不成熟，企业-一味的要求引进的管理系统要不折不扣地按照现有的流程进行实施；其次相应的管理软件业不成熟，不能够及时的对企业需求做出调整；另外就是咨询业还处在萌芽阶段，也就是底气不足，仅仅是按照企业的要求照方抓药，没有能力提出具有建设性的意见。在这个时期，三方面的矛盾卜分明显，矛盾的激化，直接影响了企业实施ERP的效果。
针对这样的情况，一些人开始思索解决矛盾的方法。最终得到一个结论，就是应该对企业原有的流程做出适当的重组、再造，以便适应引进的ERP软件。而这种想法必须要赋予一个管理名词。通过对照比较，九十年代初期产生的BPR概念，走入了中国人的视野。由于这样的原因，给中国的企业造成了这样一个印象，就是企业要实施ERP，就必须进行BPR，只有这样做才是--个正确的道路。但这似乎淹没掉MichaelHarmer(迈克·哈默)这个BPR的缔造者原来给予BPR的定义。
它就是对企业原有的流程进行根本性的思考，做彻底的重组，取得戏剧化的改善。而这种管理思想的产生，又和当时美国企业所处的历史背景是分不开的。九十年代初期，日本企业开始崛起，他们的力量已经开始动摇美国企业在全球经济上的主导位置，面对这样的局面，美国企业开始重新审视自己。一种变革的思潮，成为当时美国企业最为热衷的话题，而BPR正是其中一个明显的例子。随着时间的推移，美国企业已经再一次的崛起，因此西方现在已经很少有人谈论BPR这个概念。
通过BPR在美国和中国不同发展历程对比，人们就能够发现，他们之间有着本质的区别。究其历史渊源，BPR、ERP本非同根生，但由于中国所具有的特色，将这两者作了一次"包办婚姻"。金达仁(国内知名企业管理专家)认为，从历史的角度上看，是信息化领域的学者把BPR这个概念引入中国的。他们把BPR同ERP紧密地结合在一起。再加上媒体的宣传，给国内的企业用户产生了一种误解，以为BPR仅仅围绕ERP或是信息化来进行。实际上BPR是广义的，动态的。
"修正"主义的胜利虽然"卖拐"已经让赵本山演绎成一个经典的骗局，但是冷静思考企业到底需不需要BPR，尤其是在实施ERP的过程中到底要不要引入BPR，这确实是一个复杂的问题。在中国，BPR的内涵已经在悄悄的发生变化。迈克，哈默原先对BPR的设想"希望彻底的通过业务流程改进，给企业带来原来预期都没有想到的改善。'已经被国人进行了修改，而这种修改是否合理，而且到底应该如何重新定义，专家和学者都存在各自的看法。
金达仁先生指出BPR引起人们注意的一点应该是在"变革"，如果从"变革"的角度来看，企业应该永远的BPR。金达仁认为BPR的出现并不是简单为了ERP的应用，并不是简单的为了推进企业信息化建设的需求。而是要着眼企业提高竞争力的需求，这是一个管理层面的问题。企业实施ERP、BPR都是为了提高企业竞争力的需求。今天企业要做ERP，企业就必须要做BPR这是毫无疑问的，是相辅相成。另外企业即使不做ERP或是ERP实施完之后，也要进行BPR。因为市场在变化、用户需求在变化，使得企业也要变化，来适应市场，所以企业要不断的BPR。因此人们今天在谈论BPR的时候，应该更广义的，更开放的，具有前瞻性的或是更完整性的看待BPR。BPR的思想应该一直被贯彻到企业的管理之中，但是不同的时间段，BPR的内容、形式、方法，要素、手段应该有所改变。而不能简单的套用原有迈克哈默的想法。BPR在不同的时代中，对待不同的企业，BPR所涉及到的内容和实施的方法是不同的。
"我认为迈克哈默对BPR的描述，更像是一个文学上的字眼。对于企业来讲，将其业务流程作彻底的再造，风险太大。如果一个企业不是到了生死存亡的关头，是不需要进行迈克哈默所提倡的那种激进的做法。'SAP咨询部高级业务咨询经理张文先生在对BPR的理解上，同金达仁先生有些近似。"企业需要做BPR，但要看如何重组，以及重组企业哪些部分?"张文先生认为，应该是企业一些流程环节中，正处于瓶颈状态的关键业务。企业应该对他们进行根本性的审视，彻底的改造。
今天的BPR要做的正式这--点，这样是一个行之有效的方法，给企业带来的效益也是最高的。例如：企业的瓶颈是采购问题，而这个问题是采购分散所造成的。分散造成的原因，从企业总部的角度来看，各个部门都有采购行为，企业总部无法进行监控，漏洞也比较大。因此在做BPR时，企业就会强调其在采购流程上的重组。换句话来讲，并不是对企业整个，或是从财务链条上所有环节进行重组。
"不能把ERP-~BPR之间隔离开"张文先生指出"现在已经很少有企业期望ERP项目仅仅是为了将手工系统植入到ERP系统之中，他们更多的是要获得一种新的管理思路。从而对他们的管理进行一种改变和提升。"多年的实践经验，已经得出这样的一个结论，任何一个ERP项目不可能对企业不带来一定的改变。即便是国内-些小的应用软件开发商所提供的解决方案，也都会对现有的企业流程进行改造。除非是软件开发商，直接到企业里面针对这个企业单独开发一套应用管理软件。但这样的情况已经被证明是不可行的，是失败的。
同时张文先生也强调BPR ERP的结合，是一种必然。BPR是一种总体规划，是未来企业蓝图的规划，提出-个总的指导性的方针和流程的设计。只有将两者结合在一起，企业在未来ERP实施当中，才可以将BPR理念贯彻落实。每次BPR对于企业都是一种痛苦。如果BPR与后面ERP的实施脱节，那么在ERP的实施过程中，又要进行再次BPR，企业又将面临再一次的痛苦。因此企业在做BPR的时候，一定要考虑今后在ERP过程中的可实现性，否则BPR所谈到的东西就是纸上谈兵。
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