现在有些人在大淡、特谈BPR，BPR(企业流程再造)这个水很深，一个好端端的企业，在咨询专家、ERP厂商的鼓动下，盲目进行BPR，弄不好就会让企业陷入这个泥潭。
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第一拖拉机股份有限公司在1999午10月启动了ERP项目，在正式实施前，企业领导发现这个项目之中会对原有的工作流程进行较大的改动，因此聘请ERP领域的专家对企业的员工进行将近-年的培训。此后企业又针对ERP的管理流程，进行数据模拟过程。在这个过程中，企业的每一个工作流程上的负责人都参与进来，希望他们通过模拟环境尽早的感受ERP管理的特点，同时还能够在模拟环境中发现系统潜伏的一些问题，为今后ERP的实施和二次开发提供不可多得的宝贵经验。这种在流程管理上的经验，值得其他制造行业在ERP实施过程中进行借鉴。
至此，人们可以发现，迈克哈默的BPR思想已经被后人有所改变或是赋予了另外一种"创新"精神，但无法回避有些人对理论的一个严谨态度。"如果你同意迈克哈默的观点，那最好实事求是的告诉企业，BPR到底是什么，如果你对这个概念，添加了自己的想法，你改动了它的本意，最好还是换一个名词。"一位咨询专家面对现在人们如此热衷讨论BPR，感慨颇多。志杰科技总裁林保照先生认为，今天的企业最重要的一点不是去追赶BPR，企业流程的制定是一个企业发展战略的问题。"企业要改变是对的，但一定要务实一些，BPR不一定对每个企业都合适。如果你的企业经营很好，仅仅是需要做的更好。那最好选择BPI(企业流程提升)"虽然它们都是对企业流程进行改变，但是再造和提升还是有本质的区别。尤其是当企业发现自己的流程管理出现了问题之后，企业自身能够做到的仅仅是把病症、需求告诉专家。企业的需求是模糊的，而专家的一个重要作用就是将需求清楚化。如果仅仅把一个BPR的概念，告诉了企业后果是很难设想的。也许短时间内，对咨询业或ERP厂商会有好处，但是从长远来看，BPR的风险，会让双方都尝到苦果。面对一个BPR的概念，人们的声音已经呈现出如此多的理解。虽然表面上是对一个BPR概念的争论，但深层面是反映不同专家学者对于企业业务流程所认识的问题。
"企业实施ERP，并不--定要进行BPR。"面对专家和厂商，志杰科技这样的声音显得有些"刺耳"。企业流程的建设是一个企业战略问题，当一个刚刚成立的新企业，尤其是那些股份制企业，如果他们所建立管理模式符合先进、科学的管理模式，那他们有什么必要去进行BPR。企业确实需要变革，而这种变革无论是对新企业，还是老企业都是很重要的。但企业到底需不需要BPR，即便是业务流程出现了一些问题，那也不一定就需要BPR。可能更需要的是加大对流程的管理，梳理，优化。利用企业对"变革"的追崇，展开了一场对BPR的追风，企业用户是要为此付出代价的。
实达电脑在ERP的项目中，一直抱着把BPR坚持到底的思路。实达BPR的总体思路为：实现从面向"职能"管理到面向"流程"管理的转变；从"流程'出发调整岗位职责、部门职责及绩效考核指标。但如此的改变最终给实达带来了什么呢?实达集团在进行BPR之后，销售下滑、市场萎缩，最后不得不承认所进行的BPR是失败的。有人认为实达的BPR失败在于在方案的选择方面有一些操之过急以及贯彻不利。如果当时实达没有选用BPR这剂猛药，不知道实达的今天会是什么样子。
"卖拐"偏爱BPR的理由提高企业竞争力的因素有很多，企业流程仅仅是其中的一个组成部分，此外还有流程、组织结构、员工、技术等多方面的因素，而且这些方面是相互依赖，相互影响的，但为什么企业业务流程会受到ERP厂商和企业用户如此的重视呢?金达仁先生十分冷静的表达了自己的看法，他认为"BPR确实是一付灵丹妙药，但绝对不是唯一的一付灵丹妙药。"这样的观点已经被目前企业管理界所重视。但为什么BPR的实施，会给企业带来如此"戏剧性"的变化。当然迈克哈默原本希望这种"戏剧性"可以把企业带出低谷，但高风险、高失败率，已经让众多企业在90年代由于BPR的实施，坠入了地狱。
截至1994年底，有75％-80％的美国巨型企业已经开始再造活动。在1994年一年里，美国公司花费在"再造"上的费用就超过了70亿美元，这仅仅包括人工费用和咨询费用，若将所有投入的技术费用包括在内，则"再造"的投入即高达300多亿美元。据估计，1995年、1996年、1997年的"再造"开支要按20％的速度递增。如果中国企业相继进行BPR，可见可以为咨询、ERP厂商提供一个多么大的市场。但令人遗憾的看到，"再造"的成功率只有30％，绝大多数企业最终以"再造"失败告终，而且影响了企业的正常发展。
由此可以看出，企业已经意识到，自身业务流程的管理对于企业的发展是极为重要。但到底是否进行企业流程再造，还是应该三思而行。企业是根据流程来制定组织结构，换句话来说就是企业不是因人设岗，而是因岗设人。业务流程是整个企业命脉，因为流程包括了很多的含义，它涵盖了物流，资金流，信息流。流程定义的清晰，简化，有效，那么企业的效益都会得到很大的改善。
另外针对中国企业的发展状况，BPR也确实有一定积极意义。迈克哈默认为BPR"即使在美国，它也只是处于青少年期，而在世界其他地方，它还只是在儿童期。"中国企业，尤其是大型国有企业也正处在历史的变革时期。80年代初期，中国企业就开始进行由计划经济向市场经济转变的尝试，多年以来有些企业探索出了一条新的道路，但很多企业积累下来的，大多是痛苦的经验教训。而如何打破原有陈旧的束缚，正是目前中国企业领导者所困惑的地方。而BPR中所提出的"再造"观念对中国的企业有极大的诱惑，但它同时也是一剂猛药，弄不好就会家破人亡。中国的企业关键就在于找出自身流程中真正需要改进的地方，而不是照搬西方的管理思想。张文先生列举了他遇到的一个事例，曾经有位企业用户也是想做一个业务流程重组BPR，但通过与客户进行交流，公司发现，其实这位用户更需要的是改变管理(change manangement)，是对那些企业中经常发生变化的部门进行控制。
很多人把中国企业管理改革的失败归咎于领导人的意识和权利分配问题，好像人的问题成了中国特色。但这种问题同样也会发生在西方的企业领导者身上。志杰科技林保照先生指出，据统计，在西方实施ERP的过程，90％的阻力也是人的问题。每个公司在变革的过程中，都会牵涉到利益的问题，在西方企业上也是这样，然而由于东西方文化的差异，使得企业要采用不同的方法去解决这些矛盾，不能简单的把责任归咎到企业领导者的身上。
相对西方企业来看，中国企业在基层上的管理还是不错的，蓝领层面管理优于西方企业。而问题主要是集中在，企业的中层管理上，西方以经营指标为目的，而中国企业更强调的是和谐。于是中国企业对中间层面的管理，就需要松弛有度，建立合理的评估手段。例如我们都知道，在业务流程中应该尽量减少那些不增值的环节，但是在中国企业，采购中的审批环节一直是企业挠头的问题。采购流程，应该简化。但出于现实情况的考虑，企业就不得不设置这个部门。虽然它可以避免黑箱操作，但同时又出现了"县官不如现管"的怪现象。因此东西方企业文化的差异，仍然是困扰中国企业管理体系完善的问题。
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