国盛集团始于1996年,现已发展成集数控机床开发生产、机械制造及钣金加工为一体的现代化民营企业，固定资产1.8亿元，员工500多人，2007年度可实现产值3.2亿元。
以钣金加工起步的国盛集团目前是江苏省内设备最先进、工艺方法最齐全、机床钣金产量最大的公司之一。自成立之初，国盛前进的脚步从未停歇。
2000年国盛涉足机床制造行业，成立南通国盛机电工业有限公司，主要研发生产电加工成型光机及立式加工中心光机，同时与韩国韩华机械合作开发数控车床，目前月产电加工成型光机120台，立式加工中心光机60台,数控车床30台。
2002年成立苏州中谷机电科技有限公司，研发生产机床控制部分。
2004年成立南通国盛铸造有限公司，从事中高档灰口铸件、球墨铸件的生产。
2006年，国盛集团与日本三菱重工合资成立三菱重工国盛（南通）洗涤机械有限公司，主要生产工业水洗机设备，并在中国第一个实现洗衣龙设备的国产化。
和许多企业一样，当国盛经历了早期求生存、谋发展的阶段后，企业的规模越来越大、产品种类越来越多，而这些发展使得企业管理水平相对落后的弊病日益明显起来。因此，国盛在企业自身发展的需求带动下走上了信息化的道路，其中虽然也有过失败，但最终还是找到了最适合自己的信息化之道。
开始不是偶然
信息化的开始，对于国盛来说，不是偶然。据国盛机电副总经理李军介绍，国盛最早是采用手工做账。在公司开始发展的前几年，由于国盛的产品类型较为单一，手工的方式还是可以接受的。但是进入新世纪以来，国盛的生产规模迅速扩大，新产品开发越来越快，产品的规格越来越多，手工做账的准确率低、速度慢等问题就逐渐地暴露出来。
李军说：“最明显的是在领用料的环节，员工们经常是领料的时候才发现用料已经短缺了，这才往上报需求、再着人购买，这种方式不仅耽误生产时间，而且不便于管理，账面和实际情况往往就对不上。”
在这种情况下，国盛的领导们意识到了企业已经走入了一个先进的生产与落后的管理发生矛盾的阶段，于是下定决心要利用更为先进的管理方式来配合甚至是带动企业的生产发展。
信息化初战即落败
曾经有人说，中小企业信息化就像盲人摸象一样，摸着什么就是什么。的确，有不少中小型企业的信息化之路——尤其是最开始的那段时间——就是如此，国盛正是其中的一员。
在决心要开始利用信息化的手段改善企业的管理模式之后，国盛尝试着和当地的一家IT公司建立了联系，并购买了他们推荐的一套软件系统。但是据李军说，由于是初次试水信息化，国盛的经验还十分欠缺，而对方当时又是一家规模不大、且处于变动期的公司，其代理商业务员的素质、软件自身的水平、售后服务等各个方面都十分欠缺。结果，前前后后国盛花了一年的时间在这个项目上，却最终失败，所有的投入也没得到应有的回报。
虽败犹勇 企业找到贤内助
一次失败的尝试并没有打消国盛上信息化的念头，按照李军的话说，反而因为这一次失败，“领导们更重视了”。大家在这一次失败的经历中，更感受到找到一套适合自己的信息化系统并非易事。除了找到一家好的厂商之外，企业自身的准备更是成功的决定因素。信息化是一剂良药，但药也要对症。在重心调整了心态之后，国盛再一次定位了自己当时在生产、销售、物流、财务等各方面的需求，并从自身需求出发，最终于2006年和南通当地一家IT服务商建立了合作关系，并购买了神州数码的“易助”系统进行实施，项目于2007年正式完成，系统顺利上线。
在这一次的实施过程中，国盛终于感受到了信息化带来的好处，也更深刻地体会到了信息化对于企业管理带来的变革。“为了配合系统的实施，我们在顾问的建议下，专门为了系统建了物流仓库。”付出终于换来回报，李军说“经过系统重新规划和管理过的仓库库存更加合理了。现在我们所有的用料都能在系统中清楚地分类、记录，且系统会合理的计算库存，一旦哪一种用料不足，系统会自动报警。我们的采购人员可以提前进行购买，保证生产的顺畅进行。”
“EPR对企业的生产的确管理得很好，我们私下里常说，ERP对于企业来说就像是个贤内助一样，有了他，企业的生产更合理、更有序、更直观。作为领导层，也能够通过系统快速直接地了解企业现在的各种指数，甚至于是每一台机器的成本是多少都做到一目了然，这对于领导层来说，是非常有用的。领导可以以此为依据，对企业的战略发展做出更加合理到位的规划。我们将进一步进行物资条形码管理，将仓库的管理像超市一样的便捷、准确。对于神州数码的工作流系统，我们会进一步的有计划的实施，以实现物流、资金流、信息流的现代办公流程。”
试点成功 信息化迅速蔓延
作为试点，国盛机电的ERP系统实施成功后，也得到了集团公司领导的肯定，而作为同一集团下的兄弟企业，国盛钣金、国盛铸造都已经或开始准备上马ERP，而去年国盛又与三菱重工合资建厂，外资的注入更为国盛带来了更多的新思想、新观念、新方法的冲击，国盛集团正在信息化的帮助下走向更好的发展之路。
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