金达仁:推动中国企业管理的创新发展

互联网 | 编辑: 何毅 2012-07-09 09:50:00转载-投稿

综上所述,我们可以清楚地看到六十年来我国企业管理虽在不断地创新发展,管理水平也在不断地提升;但从上述问题和与世界先进企业比较来看,特别是从全球化竞争以及互联网和云计算等信息技术日新月异环境下。

观点提示

*   综上所述,我们可以清楚地看到六十年来我国企业管理虽在不断地创新发展,管理水平也在不断地提升;但从上述问题和与世界先进企业比较来看,特别是从全球化竞争以及互联网和云计算等信息技术日新月异环境下,如何进一步提升我国企业的盈利能力和可持续发展能力这个问题来看,我国企业管理仍有很大的创新发展空间。

*   不言而喻,上述评估结果的严重性依然存在。深入分析,主要还是我国企业在推进管理信息化过程中遇到了自身固有的主体意识不强、管理不尽科学规范、管理创新发展力度不够和信息化项目管理方法不够科学的重重阻力,而并非是管理技术、信息技术、软件系统、网络平台和项目资金等方面的问题。

*   企业应坚持战略-模式-流程的管理理念,着力推动包括战略、盈利、竞争、协同、人才、研发、制造、管理和信息化在内的管理模式和管理体系的优化重组;同时还应充分认识以持续深化应用ERP全面推动企业管理创新和推进两化深度融合的必要性和紧迫性,并将其作为支撑体系纳入企业发展战略。

*   通过这些管理模式的优化重组,并同步带动整个管理体系的优化重组,既有效支撑企业战略目标的实现,也有效推动了企业管理的创新发展。

*   现在问题的关键是广大企业能否增强自身主体意识,理性认识自我,以创新的思维、创新的精神、创新的方法和创新的行动尽快地将这些理念和方法,按照科学规律真正落到实处,努力实现企业管理的创新发展目标。

据财政部最新数据显示,2012年1-5月,国有企业累计实现利润总额8301.3亿元,同比下降10.4%,环比下降11.8%。其中,117户中央企业累计实现利润总额4351.6亿元,同比下降12.9%,环比下降12.2%;地方国有企业累计实现利润总额2494亿元,同比下降16.1%,环比下降1.9%。这些数据已经表明我国企业正面临着效益下降和经营困难的严峻挑战

持续推动企业管理的创新发展,不但有助于应对当今世界经济不稳定不确定因素增多,我国经济增速明显放缓,市场需求依然不足,能源和原材料价格高位运行,人工、物流和融资成本刚性上升,期间费用增速居高不下,通货膨胀压力继续加大给我国企业带来的巨大压力;同时,更有助于我国企业管理水平的提升、企业的转型升级和经济发展方式的转变,确保我国企业和国民经济的可持续发展。

我国企业管理水平不容乐观

根据美国著名经济学家霍利斯·钱纳里教授关于工业化进程划分理论,我国历经了六十年的工业化推进,目前总体上仍处于工业化中期发展水平。受此影响,加之企业和全社会长期形成的重眼前经济利益、轻长远发展战略,重外延型扩大生产规模提升效益、轻内涵型推动管理创新提升效益,重技术和设备引进、轻管理和人才培养的习惯思维和发展理念,以致我国目前大多数企业仍不同程度的存在着:

* 发展战略不清晰,战略支撑体系不完善,战略难以实施,表明企业的战略制定与管理能力不足,对构成战略要素(使命、价值观、竞争力、管理模式、内外部环境)的分析不到位;

* 从制造到创造的艰难推进,制造业整体上处于全球价值链的低端,表明企业研发能力弱,缺乏具有自主创新(原始创新和集成创新)能力和高效研发管理(战略、人才、模式、项目)的研发体系;

* 参与全球竞争的企业尚未建立起全球产业链协同商务体系,资源整合、管理整合和风险应对难度很大,表明这些企业在国际上还缺乏足够的影响力和经营管理能力;

* 集团型企业管理效率、运营效率和创新效率不高,表明这些企业不但组织层级过多,管控模式不明确,且集而不团,管而不控的问题也十分突出;

* 职业经理人严重短缺及一些经理人难以胜任岗位的现象比较普遍,表明企业不重视对经理人素质、能力的培养提升和绩效考核,明显缺乏人才战略和可持续发展意识;

* 全面预算和生产(作业)计划偏差较大,表明与制定预算和计划相关的战略目标、市场预测、产品研发、财务管控、生产组织和供应链等方面仍存在着很多管理问题;

* 复杂产品成本不准确、企业成本分析控制和降本增效工作难度很大,表明企业成本分析能力不足,成本控制力度不够,相关业务不科学且难协调,以及未能建立基于管理会计的标准成本制度;

* 业务流程不畅且不完整、基础数据不全且不准确、信息不集成且不共享,规章制度不健全且不合理、现场管理不规范且不认真改进,表明企业基础管理差尚未达标。

诸如此类问题还很多,比如:有些问题属日常经营管理范畴并不复杂,也不涉及体制机制因素,且有助于企业更多的盈利,却长期不被企业重视并得到有效解决。有些问题企业已列入改进计划,却不按科学方法去组织、培训、咨询、规划、实施、监理、评价和持续改进,以致投入巨资甚至重复投入也未达效果。还有些问题从企业发展、纵向比较和自我感觉来看似乎不是问题,甚至是一个发展成绩和管理创新成果,但从企业可持续发展、全球化竞争、与世界(国内)先进企业对标分析、精益管理和信息化目标来看仍是一个持续创新发展的问题。所有这些问题都具有一定的普遍性,也都与企业自身的主体意识不强和管控能力不足有关,也势必从根本上影响了我国企业的管理水平、转型升级和可持续发展能力,需要企业和全社会认真反思。

有资料表明:2012年3月23日,国务院国资委王勇主任在中央企业全面开展管理提升活动视频会议上明确指出,通过中央企业与世界一流企业的对标研究,总的看,中央企业存在的差距是相当大的,突出表现在基础管理、管理创新、投资并购、管理信息化和国际化经营管理五个方面。此外,中央企业的管理创新总体上还处在学习、模仿阶段,没有取得实质性的突破。2012年5月15日,王勇主任又在国资委召开的中央企业强化基础管理工作现场会上强调,做强做优中央企业,提升中央企业管理水平,必须从基础管理抓起。

综上所述,我们可以清楚地看到六十年来我国企业管理虽在不断地创新发展,管理水平也在不断地提升;但从上述问题和与世界先进企业比较来看,特别是从全球化竞争以及互联网和云计算等信息技术日新月异环境下,如何进一步提升我国企业的盈利能力和可持续发展能力这个问题来看,我国企业管理仍有很大的创新发展空间。

我国企业管理信息化水平不尽理想

企业管理信息化是现代企业管理的主要特征和重要组成部分,而ERP又是企业管理信息化的核心。虽然我国企业历经了三十多年管理信息化的推进,特别是近十年来的ERP深化应用,但从比较和发展眼光看问题,目前总体上我国企业管理信息化水平仍不尽理想。

数据一:2010年,陕西省380家(占全省总数的74%)大中型企业信息化水平调研结果显示:27%的企业设有专职信息化机构,38%的企业应用了ERP,18%的企业实现了生产和供应链集成应用,13%的企业实现了生产和客户链集成应用,38%的企业实现了财务和业务一体化应用。

数据二:2011年,机床行业(71家企业参评)两化融合发展水平评估结果显示:54.2%的企业应用了计划管理,11.3%的企业应用了关键资源需求能力排序,67.6%的企业应用了采购管理,59.2%的企业应用了销售管理,50.7%的企业应用了预算管理,31.0%的企业应用了客户关系管理,15.5%的企业实现了业务与财务集成应用,11.3%的企业实现了管理系统和制造执行系统间的数据自动交换。评估结果还显示,目前我国机床行业企业的生产方式和管理理念普遍落后,信息系统之间综合集成、协同与创新的水平还有待提高。

数据三:2012年,国务院国资委王勇主任在中央企业全面开展管理提升活动视频会议上还明确指出,目前,大多数中央企业还未形成全集团统一、高效的管理信息系统,业务流程和控制活动上线水平低,存在大量信息孤岛,未能很好发挥信息化在经营管理上的支撑作用。

不言而喻,上述评估结果的严重性依然存在。深入分析,主要还是我国企业在推进管理信息化过程中遇到了自身固有的主体意识不强、管理不尽科学规范、管理创新发展力度不够和信息化项目管理方法不够科学的重重阻力,而并非是管理技术、信息技术、软件系统、网络平台和项目资金等方面的问题。具体而言,就是企业在推进管理信息化过程中未能着力优化重组自身落后的管理模式和管理体系,未能有效推进两化深度融合,从而为企业管理信息化提供必要的基础条件。此外,软件公司的ERP应用服务水平不高也是问题之一。

持续推动企业管理创新发展的思路

如何才能有效地持续推动企业管理的创新发展,仁者见仁,智者见智,笔者认为:

一是我国企业,特别是央企要围绕"做强做优、培育具有国际竞争力的世界一流企业"的战略目标,定期开展对标分析和专题评估,找出差距,持续推动管理的创新发展。

二是企业和全社会在注重技术创新的同时更要注重管理创新,相关机构应通力合作,从理论、系统和实践方面总结出一些具有创新性和普遍意义的管理模式和管理体系。

三是企业应深入开展MBA知识培训和绩效考核,切实提升企业经理人的知识水平和整体素质,特别是企业管理创新精神和持续推动管理创新发展的主观能动性。

四是企业应坚持战略-模式-流程的管理理念,着力推动包括战略、盈利、竞争、协同、人才、研发、制造、管理和信息化在内的管理模式和管理体系的优化重组。

五是企业应充分认识以持续深化应用ERP全面推动企业管理创新和推进两化深度融合的必要性和紧迫性,并将其作为支撑体系纳入企业发展战略。

六是软件公司作为企业管理创新发展和两化深度融合的推动者和服务商也应尽快转型升级,重点是转变营销模式,提升顾问的知识水平和咨询能力,提供高水平的咨询和增值服务。

坚持战略-模式-流程的管理理念

研究与实践表明,战略-模式-流程之间有着必然的联系。事实上,一个好的企业发展战略,必然要有一个包括先进管理模式和管理体系在内的好的支撑体系。

例如:将以往国内企业与企业之间的单体竞争模式转向基于国内乃至全球化的供应链与供应链、产业链与产业链之间的协同竞争模式,建立起以战略、文化、管控和技术为核心的协同商务体系,可有效提升供应链乃至产业链的战略协同效率、资源整合效率、风险管控能力和整体盈利能力。

又如:将以往在关键技术领域由国内自行研发、委托研发和产学研合作研发模式转向与国外企业联合投标/联合设计/联合制造/联合服务、引进国外高端人才和并购世界一流研发机构,从而获取全球先进技术并形成国内二次创新能力的研发模式,可快速、有效建立具有自主创新能力的研发体系,研发出具有高科技含量和高附加值特征的产品。

再如:将以往运营型集团管控模式转向战略管控型或财务管控型集团管控模式,强调建立包括制度、战略和运营为一体的集团管控体系,注重集团公司与分子公司的科学决策、风险管理、业务协同、信息共享和快速反应,可全面提升企业集团管控能力和科学决策水平。

还有,将以往以信息技术应用和软件实施为主,以BPR为辅的ERP应用模式转向以管理模式和管理体系优化重组为主,以信息技术应用、软件实施和BPR为辅的新的(持续深化应用)ERP应用模式,可有效提升企业ERP应用水平、管理水平和两化深度融合水平。

这样的例子还很多,通过这些管理模式的优化重组,并同步带动整个管理体系的优化重组,既有效支撑企业战略目标的实现,也有效推动了企业管理的创新发展。

持续深化应用ERP的理念和目标

研究与实践还表明,持续深化应用ERP能有效提升企业管理水平。持续深化应用ERP的理念和目标就是在学习、研究和应用包括ERP在内的各种先进管理思想和方法的基础上,从企业发展战略高度出发,通过持续推动管理创新发展和两化深度融合,实现以下三个目标。

宏观目标:优化重组企业和产业链体系各业务环节传统、落后的管理模式和管理体系,带动企业和产业链的管理理念现代化、管理人才现代化、管理模式现代化、管理体系现代化和管理手段现代化,努力促使企业和产业链的管理水平和生产力水平实现跨越式发展。

微观目标:促使企业和产业链各项业务活动和活动效果要有一定的改进、创新和提高。例如:重组管理模式、重组管理体系、构建协同商务体系、优化产业链资源配置、提高员工整体素质、提升集团管控能力、加强市场预测分析、强化财务分析控制、确保连续均衡生产、降低供应链成本、加强基础管理、提高信息整合共享和加快ERP集成应用等。

量化目标:促使一些反映企业和产业链竞争力和管理水平的关键指标要有相应的改进和提高,例如:管理模式创新比率、业务流程创新比率、ERP项目培训比率、员工胜任岗位比率、客户满意度比率、全员劳动生产率、产品利润增长率、主营销售利润率、成本费用利润率、全面预算准确率、市场预测准确率、销售计划准确率、生产(作业)计划准确率、成本费用计划准确率、流动资金周转率、供应链存货周转率、信息准确(共享) 率和ERP项目投资利润率等。

由此可见,持续深化应用ERP是一个目标明确、势在必行的战略和实践问题,也是"十二五"每个企业都要面对和思考的实际问题。对此,企业和软件公司都要予以足够的重视和关注。

持续推动企业管理的创新发展是我国企业和国民经济可持续发展的一个永恒主题,也是一个复杂的管理创新发展系统工程。现在问题的关键是广大企业能否增强自身主体意识,理性认识自我,以创新的思维、创新的精神、创新的方法和创新的行动尽快地将这些理念和方法,按照科学规律真正落到实处,努力实现企业管理的创新发展目标。令人高兴的是,国务院国资委决定,从2012年3月起,用2年时间在中央企业全面开展管理提升活动。相信这个活动必将结出丰硕的管理创新发展成果。

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