近年来，由工信部组织，各相关行业协会实施的企业两化融合发展水平评估结果显示，我国企业两化融合发展水平不容乐观。在历经几十年的工业化与信息化的推进，以及全球市场竞争越来越激烈，相关资金投入越来越多。
企业两化融合发展水平不容乐观
近年来，由工信部组织，各相关行业协会实施的企业两化融合发展水平评估结果显示，我国企业两化融合发展水平不容乐观。在历经几十年的工业化与信息化的推进，以及全球市场竞争越来越激烈，相关资金投入越来越多，相关技术越来越成熟的今天，这些评估结果不能不引起人们的深思。
评估结果一：机床行业平均分仅为59.1分，处于C/D/E级水平(60分及以下)的企业占参评企业总数的50.68%。
评估结果二：水泥行业平均分仅为53.97分，处于B/C/D级水平(70分及以下)的企业占参评企业总数的87.32%。
评估结果三：钢铁行业平均分仅为49.7分，有19.7%的企业处于基础建设阶段，28.2%的企业处于单项应用阶段，31%的企业处于综合集成阶段，21.1%的企业处于协同与创新阶段。
评估结果四：化肥行业有10%的企业实现了财务与业务的集成，5%的企业实现了一体化，6.7%的企业进入了深度融合阶段。
深入分析，影响企业两化融合发展水平的主要因素：
一是我国尚未实现工业化，很多企业的战略、人才、研发、制造、管理、制造工艺、信息化、自动化、协同商务和集团管控等主要业务还不尽科学、规范和完善，难以为信息技术应用提供必要的基础条件并实行紧密融合。
二是很多企业在推进信息技术应用，建立信息系统的同时，未能全面、深入的对传统、落后的业务模式与业务流程及相应的业务体系进行重组，并将它们实行紧密融合发挥更大的作用。
三是多数软件供应商仍以软件产品功能和产品技术的销售和实施为公司的主要业务，未能全面、深入的开展业务咨询、业务模式重组、项目专题培训和价值服务工作，且自身的业务咨询与服务能力也有待提升。
事实上，最重要的因素还是企业自身认识不足，主体意识不强，缺乏足够的信心和动力。
两化深度融合基本理念
党的十六大报告明确指出，信息化是我国加快实现工业化和现代化的必然选择。坚持以信息化带动工业化，以工业化促进信息化，走出一条科技含量高、经济效益好、资源消耗低、环境污染少、人力资源优势得到充分发挥的新型工业化路子。实现这个战略目标，我们首先要调整产业结构，推动企业转型升级，建立具有自主创新能力的研发体系，推进节能减排，从根本上加快我国经济发展方式的转变;同时还要大力推进两化深度融合，重组业务模式，提升企业整体水平。
当前，将两化深度融合的目标和理念落实到企业，就是全面、深入的推动企业创新和发展，创造出更多、更先进的理念、技术和方法，从而加快企业转型升级，提升企业两化深度融合发展水平。具体而言就是企业要创新与完善研发模式和设计理念、创新与完善制造模式和制造方法、创新与完善管理模式和业务流程、建立与创新全球产业链协同商务体系、建立与创新基于全球产业链的信息集成平台。
推进业务模式重组
"流程从属模式，模式从属战略"是企业管理的基本理念。推进业务模式重组，既有效支撑企业战略目标的实现和企业整体水平的提升，也是推进企业两化深度融合和工业化进程的重要目标之一。为此，我们要研究和关注全球竞争与协同环境下的业务模式及其重组的理念和方法。
1.由以往国内的自行研发、委托研发和产学研合作研发模式转向以资金买技术、市场换技术、高端人才引进、联合设计/联合制造/联合服务和并购国外一流研发机构，从而获取世界先进技术并形成二次创新能力的研发模式，以快速、有效的建立具有自主创新能力的研发体系，研发出具有高科技含量和高附加值的产品。
2.由以往"小而全、大而全"制造模式转向全球制造、云制造、敏捷制造、集成制造、智能制造和绿色制造模式，以全面、有效的提升企业制造能力和制造效率。
3.由以往运营型集团管控模式转向战略管控型或财务管控型集团管控模式，强调建立包括制度、战略和运营为一体的集团管控体系，注重集团公司与分子公司的科学决策、风险管理、企业协同、业务重组、信息共享和快速反应，以全面提升企业集团管控能力(应急能力)和科学决策水平。
4.由以往按产品、台套/吨位组织生产的管理模式转向按零部件、混批、柔性和成组技术组织生产的管理模式，运用ERP、PDM、MES和GT等系统对生产计划进行多方案模拟，以全面、有效的提高企业生产组织能力，实现企业资源优化配置，提高生产效率。
5.由以往分散、低效和不规范的采购和销售模式转向战略性、规模、集中和统一的采购和销售模式，特别要注重以理念、技术、品牌、关系和服务为特征的销售模式，以有效提升企业的采购和销售能力，控制原材料成本，确保生产经营连续均衡和快速扩张市场。
6.由以往基于财务会计的计划成本管理模式转向基于管理会计的标准成本管理模式，通过建立标准成本管理体系，进行多维度成本差异分析，以有效加强企业成本分析，降低成本，提高利润。
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