杭州
据浙江省工商局公司的《浙江市场信息主体报告》显示，2006年浙江制造业市场主体数量占全国同行业的比重达到12.5%，同样是一组国家统计局的数据，2006年浙江省民营经-济增加值为9898.85亿元，占全省GDP的比重为62.9%，这样两组数据，对于仅有10万平方公里全国各省份中面积最小的浙江省，有着特别的意义。
改革开放以来，浙江经济经历了一个从开始起步到迅速发展的过程，总量和规模不断扩大，发展水平和竞争力也逐步提高，诞生了温州模式等足以让全国其它各省市侧目的经济模式。浙江省有着地少山多、交通不便等诸多先天不利因素，但浙江的制造业从零起步，抓住了一次又一次发展机遇，在多个行业齐头并进。包括国内的电器电子、服装鞋帽、五金工具、化工饰品等多个行业都占得先机，甚至在国际市场上也扮演着不可获缺的制造力量。
在外向型经济的背景之下，浙江的制造业在发展过程中同样面临着各种困惑，由于浙江制造企业的管理者大多未接受过高等教育，依赖于家族式的传统管理模式。当面对欧盟的绿色壁垒、人力成本的不断上涨、原材料成本持续上升、以及外资企业不断侵入带来的竞争加剧时，浙江的制造业迫切需要提升管理能力。
在极其强调速度和效率的全球经济背景下，浙江的制造业企业已经开始顺应潮流，为提升自身的管理能力迈出了信息化方面的第一步。在本期浙江崛起一文中，笔者走访了浙江经-济中最具代表性的四个城市中的四家企业。
通过此文，与您共同把脉浙江民营企业和经济的发展历程，带给其它企业以更多的启示。
杭州
杭州位于中国东南沿海，浙江省省会，浙江省政治、经济、文化中心，中国东南重要交通枢纽，中国最大的经济圈--长江三角洲地区重要的第二大中心城市。全市总面积1.66万平方公里，其中市区面积3068平方公里。市区人口达409.5万。总人口660.4万。杭州经济发达，有“钱塘自古繁华”之称，经济总量居全国省会城市第二位，经-济综合实力跻身全国大中城市前十位。杭州的制造产业活跃程度和集中度虽不如温州、宁波等同省份城市，但杭州并不缺乏一些明星企业，老板集团就是这些当地明星企业中的一员。
有序的“老板”
按照经济学的基本理论，市场=人口+地域+购买力，而随着生活水平的提高，厨房家电正在遵循这个理论形成了一个足够庞大的产业，二十多年前的浙江普通乡镇中一个不起眼的小厂，也伴随着这样的机遇成为了行业的领导者，信息化如同让它戴上了显微镜，看清了自己的管理问题后，开始快步向世界级制造企业迈进。
从“红星”到“老板”
时值初冬，位于杭州市余杭经济开发区的杭州老板实业集团有限公司生产基地仍然繁忙依旧，整车的吸油烟机、灶具等厨房家电产品整装待发，随着冬季的到来，电磁炉等电器产品也迎来了黄金销售期。
如今，以打造全球品质家电产业集团为愿景的老板集团，产品覆盖了吸油烟机、燃气灶、消毒柜、电压力煲、电磁炉等厨房家电和生活小家电系列产品，2006年集团总产值超过12亿元人民币。老板集团的行政管理部部长葛皓向笔者这样介绍到：早在28年前，杭州老板实业集团有限公司还只是一家村办集体企业，当时叫杭州余杭红星五金厂，只有五个人和三把老虑钳，靠做一些低技术含量的小五金产品和钣金产品维持。
到了80年代中期，当时的红星五金厂与上海无线电厂开始合作，为上海无线电厂做嫁衣，把装配好的产品卖到上海无线电厂。 1987年，有了些资金和技术积累的红星五金厂开始走上了自主品牌的道路，并给自己第一代吸油烟机产品起了一个响亮的品牌名称“红星”。但很快他们发现全国各地有几十种商品的品牌都叫红星，因此“红星”在市场中无法让客户准确定义究竟是什么产品，从而销售量很难提高。
新的商标注册被提上了当时厂里最紧要的议事日程，“老板”作为商标的注册之路颇为曲折，“老板”商标的来历，是现任老板集团董事长任建华先生最早在做红星五金厂的销售员时被别人称做是“小老板”的别名，当时厂里的管理层也认为“老板”品牌当初体现了对经济发展的向往，后来“老板”这个品牌又被赋予了自主、自信、追求成功的、受人尊敬的精神内?。
但“老板”商标的审批通过却一直拖到了1988年，葛皓解释：那时候还在商品经济向市场经济转型的过程中，“老板”作为品牌商标被认为带有资本主义色彩。商标最先在省里注册，没通过，又契而不舍地向国家工商行政管理总局申请，最后才通过。也可能是天道酬勤，“老板”品牌日后的成功也和这之前的曲折之路似乎不无关系（注：2007年9月14日，国家工商总局公布老板商标为“中国驰名商标”，之前老板也已被评为“中国500最具价值品牌”和“亚洲品牌500强”）。
三大策略支撑老板转型成功
和所有的集体企业、国营企业一样，老板集团也受到了这种机制（决策机制缓慢、产权不清晰、用人机制不灵活、分配不匀等）带来的制约，由于老板集团在1998年前还是一家村办的集体企业，就用人方面来说，老板集团招聘用工首先要从本村中选用。看到周边企业快速发展起来，任建华十分羡慕并意识到：不变只能等死。他以向村民借款的方式从村民手中收购了股权，老板集团于1998顺利完成了改制。任建华在转制之后即从三个方面开始了大刀破斧的改革，一是从人才方面入手，公司开始面向全国大规模招聘高素质人才，打破以往的用人观念；二是从产品创新入手，1999年推出了“免拆洗”的吸油烟机，成为了业内瞩目的技术亮点；三是改革营销体制，开始在各地组建了48家营销分支机构，取消了各地的代理商。这些举措全面拉开了老板集团高速增长的序幕，任建华先生用事实证明了转制的正确，2000年开始，企业开始每年以50%的速度递增。
在企业多元化方面，老板集团确定了不脱离厨房的策略，并且立了一条不成文的规矩--“只有把一个产品的质量和销量都做到国内同行业前三位时才发展下一个产品”，从吸油烟机到燃气灶、消毒碗柜再到生活小家电，时至今日，虽然有些产品销量还没有超过竞争对手，但是销售额却超过了竞争对手，显而易见这是因为老板集团的品牌及经营策略优势所带来的成功。
让老板有序的信息化
在老板集团的企业文化中，企业价值观是“公正、公平、正直、有序”八个字，而有序在老板集团被理解为，“企业做到有序工作，才能把复杂的工作标准化、规范化、简单化，同时做到有章可循。这样才能有利于员工自律，提高工作效率，增强工作积极性和创造性”这样的理解与上线ERP实现的目标也相应合。
2002年，是老板公司改制后高速发展的第五年，此时的老板集团与之前相比，产品多了，工艺更加复杂，人员也多了，管理成本也随之快速提高。而公司的信息化还只是停留在各部门间应用的一些小软件和内部简单局域网上。上外网，则需要拔号连接，信息孤岛在企业大量存在，造成了数据不共享下的很多工作重复，企业的物料管理也很混乱，资源整合的需求越来越强烈。另外，此时同在一省的同行企业已经在信息化建设方面有所成果，基于以上原-因，老板集团信息部首先提出上ERP的计划。
从2002年到2004年，经过二年多的时间选型，2004年年末，经过比较多个国内ERP软件厂商，老板集团最终选择了神州数码的易拓ERP。
说起选择易拓的原因，老板集团的信息部经理潘君伟介绍说：易拓更适合于像老板集团这样的集团化企业，它的制造管理功能强大，分销管理贴进实际，源代码开放并提供技术转移，更为关键的是神州数码具有专业的研发团队，这使得产品可以不断升级和完善。
老板集团的易拓上线分为了几个步骤，首先是经过4个月的实施，厨卫公司的ERP成功上线，2005年，老板集团的物流管理模块成功上线，并实现了条码功能，实现了进出货的条码管理并和系统实现了数据共享与集成。2006年初，老板集团的ERP整体上线全部完成。
谈到信息化应用成果，潘君伟介绍：一是优化了生产计划和采购计划，生产的步骤在系统里被规范的定义，生产计划的达成率达到99%，采购达成率也上升到98%，安全库存的有效控制，减少了对资金的占用。二是优化了仓库管理，潘君伟举例到，“仅是小小的螺钉，原来随意领用，用不完就被工人扔掉，经常是一个车间能清扫出几麻袋的小零件。”因此之前老板集团的库存准确率小于70%，小件的库存准确率还不到65%，现在的库存准确率几乎是可以达到100%。三是增加了各类报表的准确性和分析度，企业资金流转速度加快了一倍，公司的人员素质也有提高。
总结到实施情况，潘君伟表示：1、ERP实施是一把手工程需要一把手的大力支持；2、ERP是工作模式、观念等方面的重大变革；3、掌握ERP的二次开发能力至关重要；4、ERP它是提升企业综合竞争力的有效工具。
做让社会尊敬的企业
葛皓介绍说：“现如今，我们这些管理者在公司的定位已经不是做职业经理人，而是做事业经理人。事业经理人，就是如何带领团队，以公司合伙人的角色去管理团队，时刻保证这个团队有凝聚力和创造力”。
在优秀管理者的带领下，现在的老板集团除主业家电外，还涉及有旅游、酒店、房地产和特种纺织行业，公司员工超过6000人。2008年老板集团将成立海外事业部，立争在国际市场上占有更大的份额。
老板集团的董事长任建华先生在自己公司的企业文化手册上这样写到：在老板，“与时俱进”绝不是一句时髦的空话，而是我们生存的法则。唯有如此，我们才能实现“做一个让社会尊敬的企业”的企业理念。
在老板的企业内刊上一名普通员工这样写到，“老板在过去的29年中，经历过辉煌，也遇到过挫折，但是，做一个让社会尊敬的企业，这一理念，我们始终不曾改变，因为，我们相信，老板，是中国的，更应该是世界的！”。
这种从上至下的精神传承，才是一个企业最宝贵的财富，信息化则让企业有了将这种创新精神落实的执行力，如今，有序的“老板”给自己确定了下一个清晰的目标--2012年成为国际知名企业和国内行业标杆企业之一，家电产值超30亿元，实现两家公司上市。
温州
临去温州前一个朋友这样说到，犹太人改变了世界，而温州人改变了中国。如今，温州制造业的发达可谓是世界闻名，到温州前在互联网上查看有关资料，温州位于浙江-省东南部，是一座历史悠久的沿海城市，我国第一批对外开放的14个沿海城市之一，截止1978年，温州市人均耕地面积仅0.53亩，农民人均纯收入仅113元，同时由于一面临海，三面临江的交通条件，温州依靠民营经济的快速发展，一跃成为中国城市中的领头羊，不能不说是一个奇迹，这次前往温州采访的正是当地民营经济中的一个代表企业--环宇集团。
温州模式的践行者：环宇集团
从杭州一路乘大巴前往温州，在临近下温州高速的路口，就可以看到环宇集团庞大的产业园区，相邻不远就是正泰电器的产业园，在环宇所在地的乐清温州大桥工业区，这样的大型电器开关制造企业非常集中，环宇集团接近60亿元的销售规模在当地依然不算抢眼。（在2006年由温州企业家协会发起的首届温州百强企业评选中，环宇位列第6位，排在它前面的长城电器集团、人民电器集团、天正集团、德力西集团和正泰集团），低压电器行业也成为了温州市引以为傲的行业之一。
起步--不同的企业同一个起点
温州经济的真正起步是在80年代中期，一时间出现了成百上千家小制造企业，说这些企业小恰如其分，这些企业大多数是家族式的作坊，没有任何规模优势更谈不上什么管理。这些企业几乎都是在一个起跑线上出发，并没有太大的差距。
现任环宇集团的常务副总裁的任世彬目睹了温州经济从无到有，从弱到强的全过程，他也从国有企业的管理者，变身为民营企业的高层。
他回顾环宇集团的起步并不算早，温州经济的最初始于在全国各地跑供销百万大军，环宇集团董事长王讯行也只是这支跑供销百万大军中的一员，这个模式简单来说就是，在国内其它地方接到业务，再从温州本地找到相应的生产企业生产，再将产品交给客户，相当于是贸易公司的雏形。王讯行的销售能力帮了他的忙，随着跑到的单子越来越多，一些大工程都承接下来，但这时与本地生产企业之间的矛盾却开始显现出来，经常是合同约定的交货期生产企业却无法保证，或是交付的产品质量不达标。
办自己的工厂，成为了王讯行不得不做出的选择，这样做的好处在当时非常明显，这就是市场情况自己可以随时掌握，在卖方市场的背景下，不需要受制于本地的生产企业。环宇集团的第一个厂在1989年创立，这个初创的企业只是一个拥有十个人规模的小生产厂，专做电器元器件。
跟跑--造假质次企业被淘汰
从1985年到1995的计划经济体制下，温州各生产厂生产出的产品几乎一致，型号也几乎统一，因此，只要有装配台和装配工具，一个人就可以办一家工厂，而且每个生产厂只生产一两种零配件，各厂采购来就可以进行装配，并且更现实的情况是，只要生产出来的东西就会被人买走。
这样的小厂在当地比比皆是，由于产品成本低，进入市场后，国有企业的产品没有任何竞争力。因此，很短的时间内，温州产品迅速占领了国内市场。在占领市场过程中，温州的本地一些小企业难免以次充好，随着产品质量问题带来的安全事故频出，八十年代末国家9部委联合重拳打假，一批温州本地质量差的小企业迅速倒闭。
环宇在成立之后主要的困难就是原材料采购，由于是在国家计划外采购，即要保证原材料质量，又要保证生产需求，即使这样，管理者并没有放弃质量。
“在那个时候，质量才是企业真正的生命”任世彬有感触的说到，由于开关类产品对质量要求很高，质次品很容易酿成事故。为了保证质量，他们甚至直接给配件产品的供应商提供原-材料--“铜”。
温州的假货曾经对中国经济的影响程度不言而喻，假货无孔不入，尤其是以鞋等快速消费品最为“繁荣”，这些消费品被打上了世界上所有的知名品牌商标，流通到了全国各地的市场中。上世纪九十年代发起的百城万店无假货的活动，也把矛头直接对准了当时最大的造假基地温州，而当国内其它城市开始造假以后，温州一批有远见的商人早已开始做自有品牌的产品，如今当地的奥康、红蜻蜓等皮鞋都是先知先觉的一批厂商。
低压电器产品造假承担着极大的风险，质量与信誉是赖以生存的根本，在产品型号单一的时期，能够真正把质量做为最重要事情的企业，也就有了生存和创新的机会。
加速--中国企业的创新决择
任世彬这样说到：“企业在发展过程中，企业家都会有自己的发展思路，这个发展思路是在现实的竞争中形成的。”随着计划经济体制的变革，各企业生产的产品差不多、型号一个样的现象也随之改变，各企业为占领有限的市场份额，竞争也越来越激烈。
环宇集团为了让技术创新的优势更加明显，每年都派工程师前往西欧学习，也参加西门子、ABB举办的论坛和交流会，同时参与全球重要的电力电工展，了解行业最新发展动态。当遇到国外先进的产品时，环宇电器的工程师也会买回来进行研究，短短几年时间，仅是样品的购买就花了3000多万元。
浙企创新过程中也暴露出一些缺乏自主知识产权的问题，从走访的其它企业来看，这也是中国制造企业的“通病”，或者说具有一定普遍性。中国制造企业的创新，往往停留在外观设计等方面，而产品核心的技术部分往往并未涉及，（如数字芯片技术等）大多制造企业未能建立起这种创新的机制。
带来的问题就是虽然国内市场竞争激烈，但中国制造走出国门就频频受阻，面临着一系列的知识产权问题，即使在国内生产也面临着大笔的专利费，一个国内经济学家曾这样感慨“现在经常是国外企业在吃肉的同时，看着国内企业为一块骨头打得头破血流”。任世彬感慨到，西门子这一家欧州电器生产企业一年投入的研发费用，比环宇的年销售额还要多，中国制造企业创新压力着实不小。
但不可否认的是，模仿式创新方式曾经带动了中国制造的快速发展，但如果延续这种创新方式，未来也将必对中国制造企业形成强大的制约。
管理--21世纪企业的必备能力
在发展的过程中，一些温州本地的大企业也会轰然倒掉，2000年，温州当地企业规模仅次于正泰电气的万家集团被迫转让。而就在两年前的1998年初，万家集团在人民大会堂召开了意气风发的誓师大会，但由于战线拉的太长，资金又跟不上，产品研发出来发现却又落后于其它厂商，因此，企业很快走入困境。任世彬总结到温州一些大企业轰然覆灭的原因首先是企业自身的基础管理跟不上，而公司管理者意识又太超前，这就像是用奔驰拉着马车在飞奔一样，随时有散架的可能。
环宇集团在发展到一定规模之后，同样面临这样的风险，而想对这种风险加以管理和控制，首先就需要引进了解企业管理的人才。温州当地的企业主，大多是种田出身，运作企业缺乏经验，在管理过程中就经常会犯一些低级错误。任世彬说：“民企好的地方就在于执行力强，没有国企那样繁杂的程序，而执行力强决不意味着可胡管、乱管，采用先进的信息化系统对企业进行管理也成为了企业也必须迈出的一步。”
信息化是管理必须走出的一步，但人才问题还需要企业自行解决，现在温州本地企业对人才的吸引力并不够，本地企业管理者都在为人才流失到上海等大城市而苦恼。为了吸引人才加盟，环宇又迈出了先于本地企业的一步，2006年在上海等地开始建立新的产业园。
地域经济对人才的吸引作用在现今社会已越来越明显，这种情况已扩大到全球市场，联想收购IBM的PC部分之后，负责技术的全球副总裁讲起关于人才的话题还深感庆幸，因为，业界公认最好的人才就是在硅谷，通过收购IBM，联想旗下也拥有了在PC领域的尖端人才。现如今，温州民企为获得更优秀的人才，跨地域运作也成为了他们吸引人才加盟的一种重要方式。
信息化--温州民企集体迈出的一步
此行采访浙江当地民营企业，还有一个需要调研的课题，就是当地企业的信息化应用情况。温州民企具有的典型特征是，信息化意识来的晚，上得慢，基础差。环宇集团就是这样一家民企，上ERP以前从没有尝试过，不过环宇集团在上线前的意识还比较到位，意识到上信息化不能将财务作为中心。
中国的民营企业老板普遍的爱好是先管好自己的钱袋子，也就是财务部，但对于制造企业来说，财务即使管好了，企业并没有减少任何工作量，反而增加了数据量，到头来还要把基础的工作做扎实。因此，环宇集团确定了上ERP首先是要把大量的基础数据整理好，因此先做生产制造、销售、供应、库房、再到财务。
进到环宇集团主楼，就会发现有十几名穿着职业的女工作人员在前台忙碌，画了一个大问号，一个公司要十几个前台？后来了解到这些都是环宇集团的销售助理，在销售旺季，这些工作人员要接全国各省级平台的14家分公司和全国各地800多家代理商的要货电话。上ERP之前，这些助理每天工作16个小时，结果单据还是开不出来。在旺季这种情况更加明显，这是由于对代理商管理很难用手工的方式管理，为了冲量，代理商经常是春节后不顾一切的要货，春节后一段时间成为了公司的旺季，而其中有多少产品成为了库存积压，公司的决策者和管理者并不知情，面对这些管理问题，管理层显得束手无策，信息化的导入已迫在眉睫。
王拓宇自己谈到上ERP的感想时，说的很简单和朴实：“企业盘子这么大，传统的人工管理模式必须改变，以信息化和计算机进行管理，才能有效的控制和交付订单。”
在ERP选型问题上，环宇集团首先定的第一条原则就是不考虑国外的ERP产品，理由很简单，任世彬认为中西方管理的差异性，很容易导致上线失败。其次，将以财务为核心的ERP厂商也排除在外，因为从本质上来说环宇就是一家制造企业。所以，最终选择了制造业具有突出优势的神州数码ERP合作。
目前国内还有不少企业都在软件上有崇洋的意识，前不久笔者去的一家深圳的电子文具厂，这家企业花了将近两百万买了美国一家软件公司的产品，结果实施用了两年时间都没有上去，最后还要打官司争取不付最后一点实施费，弄得一拍两散，这种情况在国内制造企业中并不鲜见。
经过半年左右的时间导入，神州数码易飞ERP的主要模块全部上线，结合环宇电器各销售分公司的特点和需求，又购置了一套分销系统，并将数据与ERP实现了共享。
谈到上线的效果，任世彬总结说主要体现在三个方面，一是资金周转率提高20%，减少了公司资金占压的风险。二是生产进度的掌握，生产的进度，各地的销售可以随时查询，信息部经理陈吟新对这点深有感触：“销售进入系统后，可以随时看到相关产品的生产进度，片区几个主要负责人也可以清楚的看到进度，而在以前，经常由于各区域的货物冲突需要公司高层介入进行协调，有时候生产出来各区都不要，有的时候是大家都抢着要，现在生产完全是跟着市场需求的变化而变化了”；三是成本准确了，供货协议价录入到系统中后，产品的成本做到了一目了然，前一阶段开关主要原材料之一的铜价变动极快，上系统之前会很难掌握成本，但现在数据可以从系统里调出来随时进行比较。
“现在，对于环宇集团这样大的一企业来说，公司各部门是随着市场的变动而动态调整，公司的所有资源也都是围绕着市场而动，这才是我们尝到的最大的甜头”
发展--做只可以起舞的“大象”
随着本地资源的日益减少和不具优势，环宇在上海的100亩的工业园建成，环宇电器未来的主要生产基地将主要转移到上海，研发中心也搬到上海，随着奥运工程、西电东输、三峡等大工程纷纷落单，环宇集团已经是电器行业的“大象”级企业
环宇集团也同样认识到自己离世界级制造企业的路还有很长，任世彬说：“虽然现在我们的一些产品已经超过国内的一流电器厂商，我们研发的一些数控低压电器属于国内领先水平，但与西欧等国家的产品相比还是有不小的差距。”
而环宇的信息化应用深度目前还是属于半集成级，处于比较基础的阶段，第一阶段通过易飞这样的ERP软件对公司的基础进行全方位的梳理，下一阶段就要应用神州数码ERP的易拓系统，把目前还有没应用信息化的集团内企业全部纳入进来。
温州的土地和人才等资源已经不能满足环宇这样的民企巨头的发展需要，走出去成为了这些本地产业巨头的选择，不仅走出去，如何才能既走出去，又走的稳健，这对温州民企的管理能力还将会是一个巨大的考验。
宁波
宁波是浙江省的一个副省级城市，是浙江的三大经济中心之一，全市总面积9365平方公里。位于浙东，长江三角洲南翼。如果把浙江省经济比做一个人，温州是左肺，那宁波就是右肺，宁波的机械和模具制造业在浙江省处于优势地位，但这也意味着传统行业的信息化改造起步更加艰难。
大叶园林的两个宝贝
在宁波到访的是大叶园林机械，虽在没有像老板集团和环宇集团那样广泛的社会知名度，但大叶园林在行业内的知名度却很高。叶德琛在担任宁波大叶园林工业有限公司的董事长之前是宁波余姚国税局局长，那时候，他对信息化的了解仅仅在政府办公的自动化上。“有了计算机的帮忙，政府机关的公文流转变得快捷很多。”
从余姚国税局退休后，叶德琛担任起宁波大叶园林工业有限公司的董事长，从政府机关到民营企业，工作流程和工作方式发生了很大的转变。这时，叶德琛意识到，原来自己在政府机关的管理经验对于企业运作并不适合。
人员不再那样稳定，他们可以随时流动；按照订单生产的产品必须按期交付；工作流的安排也变得更加复杂??利用信息化手段帮助自己打理企业成了叶德琛的必然选择。
叶德琛虽然知道信息化的好处，但是他并不懂技术，因此，信息化该怎么做，叶德琛交给了公司的副总经理任建均和信息中心主任刘兴明。“他们可都是我的宝贝。”叶德琛说，“没有他们，我们公司也不能有今天。”
信息化被“迫”上马
宁波大叶园林工业有限公司是一家中外合资，专业从事园林灌溉设备制造与销售的大型企业。由于公司的产品100%自营出口，叶德琛对每天人民币汇率的变化十分关心，人民币对美元的汇率突破7.39关口这样的新闻也让他感到了无形的压力。
目前，中国出口的大多是技术含量低的产品，高科技产品很少。人民币如果升值，中国的国际地位也许提高了，但制造业在全球的竞争力将逐步丧失。
有业内人士曾经算过这样一笔帐，如果人民币升值10%，就等于出口价格提升了10%，而中国国内制造企业好一些的利润也只有5%左右，加上一些财政贴息，中国企业盈利水平平均也不到3%，平均3%的利润率根本无法调节10%的升值压力。
银行贷款利率的上升也给大叶园林这样的企业带来了运营压力，除了这些来自金融方面的压力，生产原材料成本和人力成本的上升也让叶德琛倍感压力。
为了缓解这些压力，大叶园林在产品生产上提出了高档次、高品味、高质量的要求，以提升产品的利润率，因此，从原材料选择到产品设计，从开发到生产阶段，加强对企业流程的管控就成了大叶园林日常管理的重中之重。
大叶园林从2001年7月成立至今，公司的产值已经达到8亿人民币左右，而在2005年，公司的产值只有1亿多人民币，公司如此快速的发展也给管理带来了更多的要求。“过去，我们管理有些混乱。”叶德琛说，“ERP是规范管理的基础，不上ERP，实现企业的规范化管理只是一句空话。”
“以库存管理为例，过去，大叶园林库存的相关账单呈现出'百花齐放'的状态。”大叶园林副总经理任建均介绍说。那时候，公司对于库存的管理既有手工账，也有电子表格，还有其他的各种统计表，这些名目繁多的表单管理起来十分麻烦。除此之外，领料、产品入库等的管理也很不规范，有时候，入库的产品少了或者原材料被多领了也没人知道，长期以来，大叶园林的库房积累了许多无法处理的“废料”，这些“废料”既占据了库存空间，也无形中加重了企业的负担。
交学费的经历
2004年，宁波市政府针对中小企业信息化建设出台了相关鼓励措施，凡进行信息化建设的中小企业，政府会给一定的资金支持。当时，已经意识到“ERP是个好东西”的叶德琛也趁着这股热潮，购买了国内一家企业的ERP系统。
“不是说这个ERP系统不好，主要是当时我们虽然认识到ERP很重要，但是重视的程度不够，而且是作为公司董事长，我没有带头。”叶德琛说，“当时，我们并没有弄清楚为什么要做ERP。”公司的一把手尚且如此，更不用说下面的员工了。
与很多刚开始做信息化的企业一样，大叶园林的信息化一开始也是从财务做起，他们引入的第一套ERP系统也是以财务为核心的。“后来的实践证明，从财务做起并不符合我们公司的实际。”任建均说。
企业信息化发展到现在，已经过了从财务做起，覆盖企业各个业务流程的时代。对于大叶园林这样一家技术密集型的企业，从上信息化最实际的角度出发，面临的首要问题是先要把生产管理做起来。任建均认为，生产部门是企业的核心，这也是让信息化最容易产生效果的做法。
一旦生产管理规范了，不管是库存、生产，还是销售，都能够通过这一系统统一起来。基于这种考虑，大叶园林选择了对生产过程管理比较专业的神州数码ERP。
缺乏技术人才被叶德琛认为是第一次上ERP系统失败的另一主要原因，那时候，大叶园林没有设立专门的信息中心，也没有专业的技术人才。“现在好了，有了任总和刘主任，企业信息化的建设就轻松多了。”叶德琛说，“我只需要在大方向上进行一些指导，具体怎么做，他们都是专家。”
吸取教训再战ERP
第一次上ERP的失败让大叶园林交了十几万元的学费，虽然如此，已经认识到企业非上ERP不可的叶德琛决定，再上ERP，同时提出了“大布局、大调整、大培训”的策略。
他首先对大叶园林的公司结构进行了重新布局，对原有的组织机构重新梳理，并在思路和方法上进行了调整，成立了专门的信息中心。
作为公司的一把手，叶德琛亲自参加培训，并带上自己的员工到宁波耀华灯具厂进行实地考察，了解神州数码ERP的应用情况。在宁波这样一个中小企业星罗棋布的地方，许多民营企业的信息化建设都有这样的经历，这些民营企业的老板互相之间都认识，哪家的信息化建设情况好，他们可以很便捷地了解到。
吸取第一次失败的教训，大叶园林在进行调整之后，便开始引入专门的人才。作为大叶园林信息中心主任，刘兴明就是在大叶园林第二次上ERP时加入这家公司的。刘兴明是学计算机专业出身，毕业后又做了十年的财务工作，对IT技术和企业业务流程都颇为熟悉。
为了更好地推进ERP项目，大叶园林成立专门的ERP项目领导小组，并由公司副总经理任建均任项目经理，进行项目推进的协调工作。“领导不能只把资金投进去，还要亲自动手才行。”叶德琛说。
针对ERP的推进，大叶园林还制定了严格的内部管理措施，并设立了相应的奖罚体制，以提高员工积极性。“对于所有的员工，好的要奖励，不好的要批评。虽然奖惩的力度不是很大，但是很有效。”任建均说，“最起码，这种措施提高了员工的思想意识。”
比如，在ERP正式上线后，大叶园林规定，所有的手工单子都被认为是非法的，手工单被视为雷区，一旦出现，相关人员就要受到处罚，这样一个强制性的措施在早期的系统应用中起到了明显的作用。“如果系统刚开始实施时，手工的单子继续有效，很多部门对系统的依赖性就会变小，这样就不利于ERP系统的实施。”任建均说。
大叶园林的两个“宝贝”
为了第二套ERP系统的上线，原本身材瘦小的任建均瘦了好几斤，这让叶德琛很是感动。而作为ERP项目的具体实施者，大叶园林信息中心的主任刘兴明也感觉“很受重视”。这两个人更是被叶德琛看作是企业信息化建设的两个宝贝。
“他们不仅带队搞信息化，还亲自参与，因为他们既懂技术，又懂流程。”叶德琛说，“有了他们，我们搞信息化轻松多了。”
作为项目经理，任建均要在公司层面对ERP项目的实施进行协调，有时，业务部门会提出一些个性化的问题，这时候，任建均会让信息中心做一些相应的方案来解决。“整个系统就像是一张网，每一个部门就是网上的一个节点，如果一个节点被拉住，整张网就撑不上去了。”
“虽然我是项目经理，但叶董事长才是这个项目的原始推动力。”任建均说。叶德琛对此也深有体会，第一次做ERP的时候，他只是号召员工做，并没有采取具体的措施，下面的员工因此也没有了积极性。“员工的思想认识不到位，只是被动的去实施，这是一个让人相当头疼的是事情。”叶德琛说，“只有领导认识到位了，才能进一步推动员工的认识。”
从第二次项目选型到ERP系统上线，大叶园林经过了大概一年的时间，据刘兴明介绍，2006年4月，大叶园林就进行了二次ERP项目的选型，2006年7月份开始陆续购买一些ERP模块，可是，ERP系统直到2007年3月份才正式上线。“如此长的前期准备工作，也是为了确保ERP项目的成功实施。”刘兴明说。
在大叶园林，目前已经拥有计算机120多台，而在新的办公大楼里，公司还设置了专门的机房，机房建设仅硬件采购的投入就达50多万元，这也让刘兴明感到很受重视。
如今，从产品开发到销售，再到生产和仓库，大叶园林的整个生产流程已经全部由计算机管理起来。叶德琛也奏响了他的信息化三部曲：先吃了苦头，又尝到了甜头，这样一来，企业下一步就有奔头了。
台州
台州，北邻宁波、杭州，南连温州，位于浙江沿海中部，上海经济区的南翼，是中国黄金海岸线上一个新兴的组合式港口城市，全市陆地面积9411平方公里，海洋面积8万平方公里，人口548万，玉环，这个位于浙江台州的海岛县，创造了中国的一个奇迹--陆地面积只有378平方公里却拥有3000多家汽配企业，成为我国名副其实的汽摩配专业生产制造基地，众汽摩配企业挤在这样一个巴掌大的地方，人员和土地的紧张在所难免，台州企业又是如何通过信息化帮助企业发展的呢？
路杰机械：亩产超千万的苦恼
虽然已经是汽摩配专业生产制造基地，然而，随着企业规模的不断扩大，玉环县的汽摩配企业的发展却受到海岛地域有限、人员紧张等问题的制约。浙江路杰机械有限公司（以下简称路杰公司）就是其中的一家。不过，经过多年的探索，路杰已经从多方面突破来解决这个问题。那么，路杰到底是怎么做的呢？
亩产超千万的烦恼
1993年，目光敏锐的路杰公司董事长于逊刚和在杭州从事外贸工作的哥哥一起，看中了制动产品出口的机会，下海创立了玉环新龙机械股份有限公司（路杰公司的前身）。时至今日，路杰公司已经发展成为玉环县中上等规模的汽摩配企业，专业研发、生产欧美、日韩系列拖挂车、重卡、大客等重型汽车车桥、气制动系统零部件，产品主要以出口为主。
2006年，占地面积只有5.3亩的路杰公司的销售额已经达到6000多万元，今年更有望实现1亿元的产值。当地媒体用亩产超过千万元来形容路杰公司。
于逊刚告诉笔者，和很多玉环县的汽配企业一样，已经达到一定规模的路杰，要想进一步发展面临着诸多瓶颈。
首先，土地使用面积严重不足。这主要跟玉环是个海岛县有很大的关系。这几年玉环县的汽摩配产业发展速度非常快，企业的规模都在不断扩大，这需要有更多的土地来修建厂房，很多厂房甚至已经修建在海堤上，打桩要打40～50米深才能稳固，建筑成本非常高。路杰公司370多名员工，却只能在占地面积5.3亩的厂房工作。这对业务不断扩大的路杰公司来说实在是个问题。
其次，玉环企业、产品同质化太严重，资源争夺激烈，员工流动性太大。汽摩配产业的进入门槛不高，所以在玉环，往往一家企业做的产品赚钱，马上就会有很多模仿者跟上来。据了解，路杰刚开始做制动产品时，同类企业在玉环只有两三家，如今已经有33家同类企业。这就使得玉环县内的企业同质化很严重，专业之间对于资源的争夺非常激烈，特别是对员工的争夺。玉环县的工人有95%是外来务工人员，本来稳定性就比较差。在恶性竞争的环境下，人员流动问题就更为严重。而对路杰来说，面对的却是国际化的、对产品质量要求非常严格的客户，如何在人员不稳定的情况下提供高品质的产品来满足客户需求着实是个挑战。
再次，路杰公司的产品主要以出口为主，现在整个国际市场汽摩配产品趋于微利。在全球汽摩配产品的利润不断下滑的趋势下，路杰也不能幸免。而作为海岛县，路杰又不能不面对物流成本本来已经较高、人工成本却又不断提高的事实。如何在产品价格不断下滑的基础上保证合理的利润，对路杰来说又是一个难以解决的大问题。
“如何应对这些问题，是我每天都必须考虑的。”于逊刚说。
跨越需求与管理的鸿沟
在于逊刚看来，最为严峻的问题恐怕是要缩小甚至跨越客户对产品质量的高要求和员工素质普遍较差之间的鸿沟：“现在我们的员工50%左右是一年以下的，75%左右是两年以下的。”而另一方面路杰要面对的很多都是对质量要求非常严格的欧洲客户。
“我们必须要有一个工具，来使得老板让员工满意，员工让客户满意。”于逊刚说。作为信息化较早的受益者，于逊刚很自然地就求助于信息化。
于逊刚从一开始就把路杰定位成外销型企业，并且很早就通过网站来推广自己的产品。从互联网上获得客户使路杰匪浅。作为一个产品以出口为主的企业，并且发展到今天规模，直到去年路杰还从来没有走出去参展，客户主要都来自于互联网。
较早的时候，路杰就开始使用国内一家ERP厂商提供的小型ERP产品。虽然由于这个ERP产品功能过于简单，很快就不能满足路杰的管理需求，但是这却让路杰对ERP有了初步的认识。
2003年，路杰公司重新开始选型，并选择了在生产管理方面功能比较强大的神州数码易飞ERP。此后，路杰与神州数码开始了长期的合作，并且达成了战略合作伙伴关系，ERP的功能模块也在此过程中得到不断地增加。
但是在开始，上一套ERP系统对业务不断增加的路杰公司来说却是件不容易的事情。为了不影响正常的业务，路杰必须一边生产一边上ERP。“必须提前做好规划，否则一乱，就会影响正常生产。”于逊刚说。
与此同时，尽管上ERP对于逊刚来说是一个管理的飞跃，但是对员工来说，却是企业的事情，而且无形中给他们增加了很多暂时性的工作量；对一些管理层来说，还面临着职能的重新划分。“员工会问我，我是先交货呢还是先配合ERP实施。”作为公司的董事长，于逊刚当然希望两者都能够很好地被完成。
于是，他一方面态度很坚决，要求所有员工都要认真对待ERP实施一事：“谁反对，就是反对我的决定。”另一方面，他又为ERP实施建立了绩效考核机制。绩效考核机制中，首先是制定了完善的奖励机制，如对已经完成基础数据的员工进行奖励，对加班的员工给予补贴；没做好的，则按业绩不达标处理。
值得一提的是，路杰公司负责生产的员工都直接参与了系统中工时的制定，将多年积累的经-验都输入到系统中。
在系统上线后，应用得到了不断的扩展和深入。系统初建成时，只有5个用户，如今已经拥有50个并发用户。路杰公司建立了很好的培训机制，后来有新员工进来先进行ERP培训，已经进入了传承阶段。
突破人员、地域瓶颈
“ERP的应用相当于请了一个高级经理人来帮助我们整合和规范管理，使我们的工艺流程不断地得到改进。”于逊刚显然对自己当初的选择非常满意。他说，ERP就像一面镜子，可以帮助路杰公司发现管理中存在不足的地方，并及时采取应对措施，避免问题的再次发生。路杰的决策层，还可以根据系统所提供的信息改进管理。
现在，于逊刚已经不用再像以往那样害怕人员流失了。过去，竞争对手用更优惠的条件挖走了员工，就意味着企业竞争力的流失。而新来的员工没有经验，所有工作都要重新培训，以往积累的工作经验也没法得到传承。但是现在，“（竞争对手）能挖走人，却挖不走ERP。”显然，ERP中所承载的先进的管理思想和路杰自身积累的经验，才是路杰实实在在的核心竞争力。
系统的应用还从一定程度上填补了客户对产品的高品质要求和员工普遍素质较差之间的鸿沟。由于系统要求员工必须按照ERP系统中设定的规范的流程来工作，再加上出现问题后系统的追溯功能，要求员工不得不认真负责地完成每一项工作。于逊刚认为，ERP导入的强制性，使得路杰原先较差的管理变得规范起来。
路杰公司原来对ERP非常抵触的一个车间主任后来对于逊刚说：“这东西（ERP）比车间的任何一个机器都值钱。”说这话很大的原因是因为系统帮助车间大大地提高了生产效率。多品种小批量是路杰生产的一个很显着的特点，现在路杰的产品品种已经达到8000多种。如果还跟以往一样通过手工来做，是不可想象的。效率的提升，使得路杰公司的生产交付周期有了很大的提高，从而使得客户的满意度得到了提升。效率的提升，也是解决路杰公司人员紧张的又一有效途径。
ERP的实施和应用，只是于逊刚所有战略步骤中关键的一步。在信息化建设方面，路杰还实施并应用了PDM(产品数据管理)系统、工作流系统、CRM系统、三维设计系统，帮助路杰无论是在管理上，还是设计、生产上都更进一步。此外，路杰还在安徽全椒买了180亩地，准备在那个人工更加充裕，并且人工成本较低的地方建立工厂。
“过去我们是在打基础，明后年我们会有更快的发展。”于逊刚充满期待地展望着未来：“我们已经规划以玉环、安徽全椒为生产基地，以杭州为外贸、设计中心，成为全球挂车配件集成供应商，为客户提供一站式服务。”
事实上，对于玉环县很多的汽摩配企业来说，都面临着达到一定规模以后该如何向前再迈一步，实现质的飞跃的问题。路杰已经成为云环县很多汽摩配企业学习的榜样。但是，到底几年以后的玉环会是什么样的景象呢？我们还得拭目以待。
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