宁波
宁波是浙江省的一个副省级城市，是浙江的三大经济中心之一，全市总面积9365平方公里。位于浙东，长江三角洲南翼。如果把浙江省经济比做一个人，温州是左肺，那宁波就是右肺，宁波的机械和模具制造业在浙江省处于优势地位，但这也意味着传统行业的信息化改造起步更加艰难。
大叶园林的两个宝贝
在宁波到访的是大叶园林机械，虽在没有像老板集团和环宇集团那样广泛的社会知名度，但大叶园林在行业内的知名度却很高。叶德琛在担任宁波大叶园林工业有限公司的董事长之前是宁波余姚国税局局长，那时候，他对信息化的了解仅仅在政府办公的自动化上。“有了计算机的帮忙，政府机关的公文流转变得快捷很多。”
从余姚国税局退休后，叶德琛担任起宁波大叶园林工业有限公司的董事长，从政府机关到民营企业，工作流程和工作方式发生了很大的转变。这时，叶德琛意识到，原来自己在政府机关的管理经验对于企业运作并不适合。
人员不再那样稳定，他们可以随时流动；按照订单生产的产品必须按期交付；工作流的安排也变得更加复杂??利用信息化手段帮助自己打理企业成了叶德琛的必然选择。
叶德琛虽然知道信息化的好处，但是他并不懂技术，因此，信息化该怎么做，叶德琛交给了公司的副总经理任建均和信息中心主任刘兴明。“他们可都是我的宝贝。”叶德琛说，“没有他们，我们公司也不能有今天。”
信息化被“迫”上马
宁波大叶园林工业有限公司是一家中外合资，专业从事园林灌溉设备制造与销售的大型企业。由于公司的产品100%自营出口，叶德琛对每天人民币汇率的变化十分关心，人民币对美元的汇率突破7.39关口这样的新闻也让他感到了无形的压力。
目前，中国出口的大多是技术含量低的产品，高科技产品很少。人民币如果升值，中国的国际地位也许提高了，但制造业在全球的竞争力将逐步丧失。
有业内人士曾经算过这样一笔帐，如果人民币升值10%，就等于出口价格提升了10%，而中国国内制造企业好一些的利润也只有5%左右，加上一些财政贴息，中国企业盈利水平平均也不到3%，平均3%的利润率根本无法调节10%的升值压力。
银行贷款利率的上升也给大叶园林这样的企业带来了运营压力，除了这些来自金融方面的压力，生产原材料成本和人力成本的上升也让叶德琛倍感压力。
为了缓解这些压力，大叶园林在产品生产上提出了高档次、高品味、高质量的要求，以提升产品的利润率，因此，从原材料选择到产品设计，从开发到生产阶段，加强对企业流程的管控就成了大叶园林日常管理的重中之重。
大叶园林从2001年7月成立至今，公司的产值已经达到8亿人民币左右，而在2005年，公司的产值只有1亿多人民币，公司如此快速的发展也给管理带来了更多的要求。“过去，我们管理有些混乱。”叶德琛说，“ERP是规范管理的基础，不上ERP，实现企业的规范化管理只是一句空话。”
“以库存管理为例，过去，大叶园林库存的相关账单呈现出'百花齐放'的状态。”大叶园林副总经理任建均介绍说。那时候，公司对于库存的管理既有手工账，也有电子表格，还有其他的各种统计表，这些名目繁多的表单管理起来十分麻烦。除此之外，领料、产品入库等的管理也很不规范，有时候，入库的产品少了或者原材料被多领了也没人知道，长期以来，大叶园林的库房积累了许多无法处理的“废料”，这些“废料”既占据了库存空间，也无形中加重了企业的负担。
交学费的经历
2004年，宁波市政府针对中小企业信息化建设出台了相关鼓励措施，凡进行信息化建设的中小企业，政府会给一定的资金支持。当时，已经意识到“ERP是个好东西”的叶德琛也趁着这股热潮，购买了国内一家企业的ERP系统。
“不是说这个ERP系统不好，主要是当时我们虽然认识到ERP很重要，但是重视的程度不够，而且是作为公司董事长，我没有带头。”叶德琛说，“当时，我们并没有弄清楚为什么要做ERP。”公司的一把手尚且如此，更不用说下面的员工了。
与很多刚开始做信息化的企业一样，大叶园林的信息化一开始也是从财务做起，他们引入的第一套ERP系统也是以财务为核心的。“后来的实践证明，从财务做起并不符合我们公司的实际。”任建均说。
企业信息化发展到现在，已经过了从财务做起，覆盖企业各个业务流程的时代。对于大叶园林这样一家技术密集型的企业，从上信息化最实际的角度出发，面临的首要问题是先要把生产管理做起来。任建均认为，生产部门是企业的核心，这也是让信息化最容易产生效果的做法。
一旦生产管理规范了，不管是库存、生产，还是销售，都能够通过这一系统统一起来。基于这种考虑，大叶园林选择了对生产过程管理比较专业的神州数码ERP。
缺乏技术人才被叶德琛认为是第一次上ERP系统失败的另一主要原因，那时候，大叶园林没有设立专门的信息中心，也没有专业的技术人才。“现在好了，有了任总和刘主任，企业信息化的建设就轻松多了。”叶德琛说，“我只需要在大方向上进行一些指导，具体怎么做，他们都是专家。”
吸取教训再战ERP
第一次上ERP的失败让大叶园林交了十几万元的学费，虽然如此，已经认识到企业非上ERP不可的叶德琛决定，再上ERP，同时提出了“大布局、大调整、大培训”的策略。
他首先对大叶园林的公司结构进行了重新布局，对原有的组织机构重新梳理，并在思路和方法上进行了调整，成立了专门的信息中心。
作为公司的一把手，叶德琛亲自参加培训，并带上自己的员工到宁波耀华灯具厂进行实地考察，了解神州数码ERP的应用情况。在宁波这样一个中小企业星罗棋布的地方，许多民营企业的信息化建设都有这样的经历，这些民营企业的老板互相之间都认识，哪家的信息化建设情况好，他们可以很便捷地了解到。
吸取第一次失败的教训，大叶园林在进行调整之后，便开始引入专门的人才。作为大叶园林信息中心主任，刘兴明就是在大叶园林第二次上ERP时加入这家公司的。刘兴明是学计算机专业出身，毕业后又做了十年的财务工作，对IT技术和企业业务流程都颇为熟悉。
为了更好地推进ERP项目，大叶园林成立专门的ERP项目领导小组，并由公司副总经理任建均任项目经理，进行项目推进的协调工作。“领导不能只把资金投进去，还要亲自动手才行。”叶德琛说。
针对ERP的推进，大叶园林还制定了严格的内部管理措施，并设立了相应的奖罚体制，以提高员工积极性。“对于所有的员工，好的要奖励，不好的要批评。虽然奖惩的力度不是很大，但是很有效。”任建均说，“最起码，这种措施提高了员工的思想意识。”
比如，在ERP正式上线后，大叶园林规定，所有的手工单子都被认为是非法的，手工单被视为雷区，一旦出现，相关人员就要受到处罚，这样一个强制性的措施在早期的系统应用中起到了明显的作用。“如果系统刚开始实施时，手工的单子继续有效，很多部门对系统的依赖性就会变小，这样就不利于ERP系统的实施。”任建均说。
大叶园林的两个“宝贝”
为了第二套ERP系统的上线，原本身材瘦小的任建均瘦了好几斤，这让叶德琛很是感动。而作为ERP项目的具体实施者，大叶园林信息中心的主任刘兴明也感觉“很受重视”。这两个人更是被叶德琛看作是企业信息化建设的两个宝贝。
“他们不仅带队搞信息化，还亲自参与，因为他们既懂技术，又懂流程。”叶德琛说，“有了他们，我们搞信息化轻松多了。”
作为项目经理，任建均要在公司层面对ERP项目的实施进行协调，有时，业务部门会提出一些个性化的问题，这时候，任建均会让信息中心做一些相应的方案来解决。“整个系统就像是一张网，每一个部门就是网上的一个节点，如果一个节点被拉住，整张网就撑不上去了。”
“虽然我是项目经理，但叶董事长才是这个项目的原始推动力。”任建均说。叶德琛对此也深有体会，第一次做ERP的时候，他只是号召员工做，并没有采取具体的措施，下面的员工因此也没有了积极性。“员工的思想认识不到位，只是被动的去实施，这是一个让人相当头疼的是事情。”叶德琛说，“只有领导认识到位了，才能进一步推动员工的认识。”
从第二次项目选型到ERP系统上线，大叶园林经过了大概一年的时间，据刘兴明介绍，2006年4月，大叶园林就进行了二次ERP项目的选型，2006年7月份开始陆续购买一些ERP模块，可是，ERP系统直到2007年3月份才正式上线。“如此长的前期准备工作，也是为了确保ERP项目的成功实施。”刘兴明说。
在大叶园林，目前已经拥有计算机120多台，而在新的办公大楼里，公司还设置了专门的机房，机房建设仅硬件采购的投入就达50多万元，这也让刘兴明感到很受重视。
如今，从产品开发到销售，再到生产和仓库，大叶园林的整个生产流程已经全部由计算机管理起来。叶德琛也奏响了他的信息化三部曲：先吃了苦头，又尝到了甜头，这样一来，企业下一步就有奔头了。
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