台州
台州，北邻宁波、杭州，南连温州，位于浙江沿海中部，上海经济区的南翼，是中国黄金海岸线上一个新兴的组合式港口城市，全市陆地面积9411平方公里，海洋面积8万平方公里，人口548万，玉环，这个位于浙江台州的海岛县，创造了中国的一个奇迹--陆地面积只有378平方公里却拥有3000多家汽配企业，成为我国名副其实的汽摩配专业生产制造基地，众汽摩配企业挤在这样一个巴掌大的地方，人员和土地的紧张在所难免，台州企业又是如何通过信息化帮助企业发展的呢？
路杰机械：亩产超千万的苦恼
虽然已经是汽摩配专业生产制造基地，然而，随着企业规模的不断扩大，玉环县的汽摩配企业的发展却受到海岛地域有限、人员紧张等问题的制约。浙江路杰机械有限公司（以下简称路杰公司）就是其中的一家。不过，经过多年的探索，路杰已经从多方面突破来解决这个问题。那么，路杰到底是怎么做的呢？
亩产超千万的烦恼
1993年，目光敏锐的路杰公司董事长于逊刚和在杭州从事外贸工作的哥哥一起，看中了制动产品出口的机会，下海创立了玉环新龙机械股份有限公司（路杰公司的前身）。时至今日，路杰公司已经发展成为玉环县中上等规模的汽摩配企业，专业研发、生产欧美、日韩系列拖挂车、重卡、大客等重型汽车车桥、气制动系统零部件，产品主要以出口为主。
2006年，占地面积只有5.3亩的路杰公司的销售额已经达到6000多万元，今年更有望实现1亿元的产值。当地媒体用亩产超过千万元来形容路杰公司。
于逊刚告诉笔者，和很多玉环县的汽配企业一样，已经达到一定规模的路杰，要想进一步发展面临着诸多瓶颈。
首先，土地使用面积严重不足。这主要跟玉环是个海岛县有很大的关系。这几年玉环县的汽摩配产业发展速度非常快，企业的规模都在不断扩大，这需要有更多的土地来修建厂房，很多厂房甚至已经修建在海堤上，打桩要打40～50米深才能稳固，建筑成本非常高。路杰公司370多名员工，却只能在占地面积5.3亩的厂房工作。这对业务不断扩大的路杰公司来说实在是个问题。
其次，玉环企业、产品同质化太严重，资源争夺激烈，员工流动性太大。汽摩配产业的进入门槛不高，所以在玉环，往往一家企业做的产品赚钱，马上就会有很多模仿者跟上来。据了解，路杰刚开始做制动产品时，同类企业在玉环只有两三家，如今已经有33家同类企业。这就使得玉环县内的企业同质化很严重，专业之间对于资源的争夺非常激烈，特别是对员工的争夺。玉环县的工人有95%是外来务工人员，本来稳定性就比较差。在恶性竞争的环境下，人员流动问题就更为严重。而对路杰来说，面对的却是国际化的、对产品质量要求非常严格的客户，如何在人员不稳定的情况下提供高品质的产品来满足客户需求着实是个挑战。
再次，路杰公司的产品主要以出口为主，现在整个国际市场汽摩配产品趋于微利。在全球汽摩配产品的利润不断下滑的趋势下，路杰也不能幸免。而作为海岛县，路杰又不能不面对物流成本本来已经较高、人工成本却又不断提高的事实。如何在产品价格不断下滑的基础上保证合理的利润，对路杰来说又是一个难以解决的大问题。
“如何应对这些问题，是我每天都必须考虑的。”于逊刚说。
跨越需求与管理的鸿沟
在于逊刚看来，最为严峻的问题恐怕是要缩小甚至跨越客户对产品质量的高要求和员工素质普遍较差之间的鸿沟：“现在我们的员工50%左右是一年以下的，75%左右是两年以下的。”而另一方面路杰要面对的很多都是对质量要求非常严格的欧洲客户。
“我们必须要有一个工具，来使得老板让员工满意，员工让客户满意。”于逊刚说。作为信息化较早的受益者，于逊刚很自然地就求助于信息化。
于逊刚从一开始就把路杰定位成外销型企业，并且很早就通过网站来推广自己的产品。从互联网上获得客户使路杰匪浅。作为一个产品以出口为主的企业，并且发展到今天规模，直到去年路杰还从来没有走出去参展，客户主要都来自于互联网。
较早的时候，路杰就开始使用国内一家ERP厂商提供的小型ERP产品。虽然由于这个ERP产品功能过于简单，很快就不能满足路杰的管理需求，但是这却让路杰对ERP有了初步的认识。
2003年，路杰公司重新开始选型，并选择了在生产管理方面功能比较强大的神州数码易飞ERP。此后，路杰与神州数码开始了长期的合作，并且达成了战略合作伙伴关系，ERP的功能模块也在此过程中得到不断地增加。
但是在开始，上一套ERP系统对业务不断增加的路杰公司来说却是件不容易的事情。为了不影响正常的业务，路杰必须一边生产一边上ERP。“必须提前做好规划，否则一乱，就会影响正常生产。”于逊刚说。
与此同时，尽管上ERP对于逊刚来说是一个管理的飞跃，但是对员工来说，却是企业的事情，而且无形中给他们增加了很多暂时性的工作量；对一些管理层来说，还面临着职能的重新划分。“员工会问我，我是先交货呢还是先配合ERP实施。”作为公司的董事长，于逊刚当然希望两者都能够很好地被完成。
于是，他一方面态度很坚决，要求所有员工都要认真对待ERP实施一事：“谁反对，就是反对我的决定。”另一方面，他又为ERP实施建立了绩效考核机制。绩效考核机制中，首先是制定了完善的奖励机制，如对已经完成基础数据的员工进行奖励，对加班的员工给予补贴；没做好的，则按业绩不达标处理。
值得一提的是，路杰公司负责生产的员工都直接参与了系统中工时的制定，将多年积累的经-验都输入到系统中。
在系统上线后，应用得到了不断的扩展和深入。系统初建成时，只有5个用户，如今已经拥有50个并发用户。路杰公司建立了很好的培训机制，后来有新员工进来先进行ERP培训，已经进入了传承阶段。
突破人员、地域瓶颈
“ERP的应用相当于请了一个高级经理人来帮助我们整合和规范管理，使我们的工艺流程不断地得到改进。”于逊刚显然对自己当初的选择非常满意。他说，ERP就像一面镜子，可以帮助路杰公司发现管理中存在不足的地方，并及时采取应对措施，避免问题的再次发生。路杰的决策层，还可以根据系统所提供的信息改进管理。
现在，于逊刚已经不用再像以往那样害怕人员流失了。过去，竞争对手用更优惠的条件挖走了员工，就意味着企业竞争力的流失。而新来的员工没有经验，所有工作都要重新培训，以往积累的工作经验也没法得到传承。但是现在，“（竞争对手）能挖走人，却挖不走ERP。”显然，ERP中所承载的先进的管理思想和路杰自身积累的经验，才是路杰实实在在的核心竞争力。
系统的应用还从一定程度上填补了客户对产品的高品质要求和员工普遍素质较差之间的鸿沟。由于系统要求员工必须按照ERP系统中设定的规范的流程来工作，再加上出现问题后系统的追溯功能，要求员工不得不认真负责地完成每一项工作。于逊刚认为，ERP导入的强制性，使得路杰原先较差的管理变得规范起来。
路杰公司原来对ERP非常抵触的一个车间主任后来对于逊刚说：“这东西（ERP）比车间的任何一个机器都值钱。”说这话很大的原因是因为系统帮助车间大大地提高了生产效率。多品种小批量是路杰生产的一个很显着的特点，现在路杰的产品品种已经达到8000多种。如果还跟以往一样通过手工来做，是不可想象的。效率的提升，使得路杰公司的生产交付周期有了很大的提高，从而使得客户的满意度得到了提升。效率的提升，也是解决路杰公司人员紧张的又一有效途径。
ERP的实施和应用，只是于逊刚所有战略步骤中关键的一步。在信息化建设方面，路杰还实施并应用了PDM(产品数据管理)系统、工作流系统、CRM系统、三维设计系统，帮助路杰无论是在管理上，还是设计、生产上都更进一步。此外，路杰还在安徽全椒买了180亩地，准备在那个人工更加充裕，并且人工成本较低的地方建立工厂。
“过去我们是在打基础，明后年我们会有更快的发展。”于逊刚充满期待地展望着未来：“我们已经规划以玉环、安徽全椒为生产基地，以杭州为外贸、设计中心，成为全球挂车配件集成供应商，为客户提供一站式服务。”
事实上，对于玉环县很多的汽摩配企业来说，都面临着达到一定规模以后该如何向前再迈一步，实现质的飞跃的问题。路杰已经成为云环县很多汽摩配企业学习的榜样。但是，到底几年以后的玉环会是什么样的景象呢？我们还得拭目以待。
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