制造业面临着几大发展形势，全球化步伐越来越快；中国进入重工业化阶段；产业集中度将不断提高；竞争越来越激烈，迫使企业不断提高产品、技术创新能力，提高产品的质量，降低产品成本，缩短交货周期等；信息与技术成为企业发展的关键因素。
信息、技术、知识、全球化已经成为企业成长的核心竞争力。以2006年为界，国家整体经济进入内涵式增长阶段，即从以规模扩张为主进入以效益为主、绿色发展、可持续发展阶段。企业由粗放经营阶段进入精益经营阶段，必须全面推行精细化管理。尽快走向精细化管理，是中国制造业发展的必由之路。
精细化作为现代工业化时代的一个管理概念，最早是由日本的企业在20世纪50年代提出的。1950年，一位日本工程师赴美国对底特律福特公司的罗杰工厂研究了3个月，学习福特的汽车生产和管理方法，并且设法在此基础上改进提高。他以避免浪费为着眼点，设法在生产过程中消灭任何无用的动作、避免无用的努力、消除无用的材料，努力建立这样一种企业：消灭不能给产品或服务的最终用户带来好处的所有活动；同时，要持续不断地寻找并贯彻改进的方法。
日本企业以精益相号召，切实改进了产品质量，推动了日本经济增长，使日本很快超过德国，成为世界第二经济大国。这使得“装在汽车轮子上”的美国的汽车制造商也不得不前往日本丰田等汽车生产商那里去取经。之后，精益企业和精益生产方法，随着日本经济的崛起而走向全世界。
精细化管理，以提高企业效率与效益为目的，运用现代管理模式，对管理对象实施精细、准确、快捷的规范与控制，用具体、明确、量化的标准，优化流程、提高品质、降低不必要的损耗。要把精细化管理作为企业战略规划目标之一，渗透到企业的各个环节：人力资源，资产，财务，工作流程等。
从国际、国内企业搞精细化管理的经验来看，精细化的前提是规范化、标准化和数字化。没有强大的信息系统来支撑，精细化管理就无法落实，企业信息化建设是实现和固化精细化管理的前提，也是手段，要搞精细化管理，必须同步进行信息化建设。信息化建设需要从单元技术，到深化应用，到局部集成，再到全面集成及协同应用；从基础应用开始，逐步扩展和深入。企业能否最终强大，最根本的是看其管理上的优劣，是看其信息化系统应用的广度、深度、应用水平和能力。
在我国信息化建设的几十年时间里，各行各业涌现出了无数的信息化应用成功案例，效益低下的企业在市场上占有了一席之地，好的企业更好，强的企业更强。要实现我国制造业跨越式的发展，信息化成为必要手段。
客观认识信息化项目的投入
统计显示，中国制造企业信息化建设投资规模达到了年均17%的增长速度，制造业信息化建设从过去盲目的上项目到企业能够根据自己的特色来选择适合自己的方案，信息化建设已日趋成熟。
对于企业和企业的领导者而言，任何投入都必须带来回报，否则就是利润的损失。信息化会给企业带来新的飞跃，但是建设不好，又可能给企业造成沉重的成本负担。信息化需要投资而且需要持续投资，但绝不是投入了就一定能产生效益，信息化也有投资风险。有的企业每年投资几百万甚至几千万元，但效益却有限甚至零效益；而有的企业投入并不多，但由于抓住了关键环节，取得了显著成果。因此要客观认识信息化项目的投入。
信息化的投入，包括资金的投入(购买软硬件，培训和服务)，人力资源的投入(规划，选型，接受培训，实施，应用，二次开发，管理，维护等花费的时间和精力的投入)。信息化投入存在明显的冰山效应，“冰山运动之雄伟壮观，是因为他只有八分之一在水面上，八分之七都潜在水底。”资金投入只是企业信息化项目投入最直接且显而易见的一小部分，尤如冰山浮在水面的一角，企业信息化项目的真实投入中，人力资源的时间、精力、体力等的投入要比资金投入大得多，也重要和有价值得多；信息化项目是管理类项目，是知识项目，需要企业的骨干人才参与整理相关基础信息、知识、经验和流程，最后要使项目变成企业能自主维护、完善，能进行二次开发的系统，真正把自己企业的、行业的知识和经验融入其中，产生实效并能不断完善，才是真正成功的信息化项目。
要做好人、财、物的准备，打好基础，成功的选型很重要。最适合自己的才是最好的。不能贪多贪大，选择了庞大的系统，优秀的品牌，耗费了巨额的资金，实际上只有部分功能可以应用，大部分功能闲置，造成资金的浪费。
反之很多企业从降低风险的角度考虑，拼命压低信息化项目的价格，而软件供应商为了拿到订单，也被迫降价，但这种思路是企业和软件供应商双输的思路，将给企业信息化建设带来更大的风险：信息化不是买标准设备，谁的价格低就选谁的。
企业信息化项目决策，低价格不等于低成本；软件供应商把价格压得很低，但又需要生存，企业真正实施和需要服务的时候，要么不到位，要么找不到人，致使企业骑虎难下，有苦难言。信息化建设需要以企业为主体，各方积极配合，投入有效的时间、精力和有经验的实施、管理人员，从而使项目实施进展顺利、很快能上线应用并取得预期的效果。因此，信息化的投入需要企业根据具体情况进行综合决策。
客观认识信息化项目的产出
信息化的投入需要综合考虑长期因素(如客户忠诚和品牌形象等)与短期因素(如成本和投入等)，更需要考虑信息化所带来的有形和无形的收益。例如信息化项目的直接效益：提高效率，节约人力；间接效益：减少浪费；提高工作规范性和标准化程度，建立知识积累平台，加快人才的培养，知识共享、知识和数据的安全性；为进一步的信息化建设奠定基础等等。
沃尔玛是当今世界上超市行业赢利最高的公司。信息化管理系统是有效的支撑手段，不但可以提供廉价的产品，而且通过信息化手段实现了零库存管理，使资金周转率大幅度加快，甚至实现了负营运资金的经营，利润率大为提高。
信息化是实现业务创新，流程再造的一种手段，必须与良好的企业管理相融合，才能使其价值最大化。
同样一个项目，不同的价格不同的实施公司，很可能产生天壤之别。
一个项目实施两年，投入了巨大的人力，还没有用起来！同样的项目，在其他企业，很可能半年就全部上线应用，很快见到效果，并不断在应用中完善，走向良性循环。
成功的信息化项目，即使价格高些，其他投入产出也极高；而失败的项目，即使价格再低，其投入巨大，而产出是零。
企业是信息化应用的主体，信息化项目最重要的是尽快全面应用，哪怕是还有不太完善的地方，只要应用就一定能出效益，并且通过应用可以促进系统不断完善。
软件公司和应用企业不是简单的买卖关系，而是长期发展伙伴的关系，因此，信息化项目重在选择合适的专业合作伙伴，长期合作发展，成功的信息化项目一定是软件公司和企业双赢的合作，并且是长期的双赢。
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