中小企业是我国国民经济中最具活力、并且是推动经济发展的重要力量。对于我国的中小企业而言，他们面临资金少、规模小、业务单一、员工素质不高，管理体系不规范等亟待解决的问题。面对复杂多变的经营环境，越来越多的中小企业开始寻求信息化手段来帮助自己增强市场竞争力，希望借助先进的管理软件来理顺生产资源和提高管理水平和效率。
中小企业进入成长期后，原有的管理模式将不再适应企业内外环境的变化，企业迫切需要借助信息化手段进行规范的管理，ERP的实施自然是其中不可缺少的一环。但是，中小企业从诞生之日起就有着自身的顽症和特点，如何针对这些顽症和特点来实施ERP，少走冤枉路，少花冤枉钱，提高成功率是每个中小企业主所关心的问题。
ERP应用是一项系统的综合工程，它包括前期论证、选型、系统实施、系统验收、二次开发等阶段，其中，ERP选型即是开始也是难点。选型决定了整个ERP项目的方向，选型过程就如同远航船舶的舵手，如果舵手指错了方向，那么开足马力的行驶只能是偏离正确的方向越来越远。如何选型，成为摆在中小企业面前的一道难题。
“只选对的，不选贵的”，这是中小企业选择的准则。“以信息化带动工业化，以工业化促进信息化”，国家明了走新型工业化道路的战略，中小企业信息化得到前所未有的重视。然而，中小企业信息化的实践表明，数以亿计的信息化投资似乎并没有带来人们预期的收益。在中小企业信息化过程中还存在一些误区，“信息化黑洞”、“上信息化项目是找死，不上是等死”等问题的出现，始终困扰着中小企业信息化的成功实施。为此，笔者总结了在中小企业选择ERP的时候，可以将以下内容作为参考依据：
一、中小企业选择ERP依据分析
依据一：ERP实施企业必须有准确定位。ERP项目本质上是一个管理项目，而不是纯粹的IT项目，它的导入和实施会涉及到企业管理的方方面面，需要对企业现有的管理模式、业务流程、作业方式和作业习惯进行系统整合，以提高企业的管理水平和效率为不断完善的主线。因此，在ERP项目选型之前，企业一定要对ERP项目作一个明确和准确的定位。一个正确的定位对项目选型乃至实施工作都可以起到极强的指导作用，直接影响ERP项目的效果。
依据二：ERP上线时间必须明确。在选型之初，企业要对自身现状进行调查，了解企业的规模、人员素质、管理模式、信息化基础等方面的情况，以明确信息化需求。中小企业具有一些共性，例如，管理基础薄弱，业务流程和组织结构都还需要不断完善，企业的发展策略可能会随着市场的变化而不断地调整;资金投入有限，可融入资金的渠道相对较少;没有相对规范的业务流程;信息化基础薄弱，在信息化建设方面投入的资金较少，有经验的信息化建设人才更少。除此之外，不同企业有着各自不同的特点，在分析现状时必须明确这些特点，挖掘自身不同于他人的需求，将这些作为确定ERP项目是否上马和确定系统类别及使用年限的重要依据。
依据三：将企业自身的发展规划作为选型的依据。中小企业一般比较关注企业的当前需求，比如一些急需改善的问题、急需提高的效率等。这本身是没有问题的，但是，相当多数的企业忽略了企业长期的需求、今后可能出现的问题等，也就是说，对自身的信息化建设没有一个通盘的考虑，哪里有洞哪里补。
这样做可能很快就见到了效益，而且只付出了比较小的成本，但是却为以后的信息化建设留下了隐患。今后随之而来的，可能是企业使用的系统越来越多，越来越杂，造成数据无法整体共享、系统重复建设等问题。
依据四：服务提供商的选择。选择专注于某个行业的中小服务提供商，实际看重的是其背后的专业化服务团队，在这个团队中，包括了行业的管理咨询专家、软硬件工程技术人员等，他们能从专业的角度帮助用户选型、分析、实施，乃至二次开发。因此，选择有行业背景的中小服务提供商即可以满足企业的实际业务需求又可以节省ERP项目成本。
依据五：ERP项目实施预算是按时完成的关键。确定预算范围是决定选型广度的基础。由于中小企业可融入资金的渠道相对较少，因此，要注意根据自身财务状况及ERP系统使用年限预期确定ERP项目预算框架，以保证项目顺利进行。ERP项目除了实际购买软件和支付实施顾问企业的费用外，还需要考虑到很多的人力资源相关成本，如用户保证项目参与时间引起的加人情况、项目加班等一系列费用，这些都会对企业正常运营情况下的整体预算成本造成很大的压力，因此，这些机动费用必须考虑在项目预算中。充足的预算是保证ERP项目按时完成的关键。
依据六：企业内部各部门的沟通必须充分。在选型前必须在企业中高层范围内进行讨论、确认。沟通是非常重要的，对于中小企业来说，大多中高层都是一个家族的成员，对于大项投资的金额、时间、回报率都是非常关注的，没有大家的共识与参与，很容易导致选型成了单一的选价格，那就失去了投资ERP项目的意义。选型沟通的另一个重点要选择ERP产品和企业适用性一定要有良好的对接，ERP产品要在企业中应用必须适合企业的管理流程、管理需求，相当一部分现有的软件是不适合中小企业需求的，这就需要进行流程再造，对于哪些管理流程需要调整和再造，也需要在选型前和管理层进行充分的沟通，取得一致意见，然后和服务提供商进行商榷，进行产品的升级或二次开发。
依据七：评价标准的设立是必要的。软件产品的功能，即产品是否能满足企业的实际业务的需求、满足到那种程度，对于部分特殊的需求，是否有针对性的解决方案。大体上而言针对软件产品有三个评价指标：
第一、软件产品的成熟度分析和了解。对于软件产品的成熟度可以从供应商的发展历史、在行业内拥有的客户数量和客户类型来考察。最好用公司的现有业务数据对供应商提供的演示版进行数据测试，并且去供应商以前客户实地考察一下，了解其实施的背景、基础、过程、遇到的问题以及目前的运行状况、适用性及稳定性等情况。将这些资料综合作为考察产品成熟度的标准。
第二、软件产品的人性化程度分析和了解。软件产品的人性化程序主要指界面的友好性，可操作性。如视窗操作，图形化的功能界面(图形化的业务流程、查询系统等)，与桌面主要应用系统的集成(如：与Office系统的集成等)，简便的界面和菜单功能设计，界面操作直观、简单，符合现有的系统操作习惯，不需要额外增加软件学习成本。
第三、软件产品的扩展性分析和了解。软件产品的扩展性主要体现在两个方面：第一,与其他软件系统的集成，在采用现有解决方案的基础上，企业可很容易的扩展到电子商务、办公自动化、客户关系管理、供应链管理等系统，并且所有这些解决方案都是无缝集成的。
第二,系统的二次开发，在项目实施和运行的过程中，可以对现有的系统进行功能完善，能否提供稳定可靠的二次开发能力是软件产品是否成熟的关键因素之一。
依据八：对ERP提供商技术实力和服务水平设立评价标准。服务提供商的技术实力和服务水平也会影响到ERP项目的成功与否。服务提供商能够为企业提供什么样的技术保障，是否有完善的售后服务体系等。大体上而言针对服务提供商有以下三个评价指标：
第一、服务提供商的行业经验。供应商目前实施的客户中与本公司生产和业务管理以及实施基础等方面是否有相似的类型，这可以为企业ERP项目导入上的成功提供强有力的支持。
第二、服务提供商的实施力量。作一个管理项目，实施顾问的管理背景和合理的知识结构、丰富的项目经验非常重要。企业实施顾问应具备企业一线管理的经验，对企业的业务和管理运作非常熟悉，有过在类似公司的任职的经历以及多年的ERP项目实施经验等。而不能是以IT背景人员作为实施的主要力量。
第三、ERP软件系统的实施方法及文档管理规范。服务提供商是否能够提供完整的实施方法论体系，作为双方项目导入和实施工作的指导。好的系统必须要在科学的方法论体系的指导下实施才有可能取得真正的成功。
系统的文档建立和保存是整个项目成功的保障。通过科学严密的文档控制系统，不仅可以很好保证实施效果，而且即使公司出现人员调整，通过有关实施文档纪录，新员工也可很快熟悉有关业务操作流程，降低人员培训成本和系统运行的风险。在项目实施的过程中，供应商是否有能力协助企业编制产品编码系统、业务科目技术文档，以及各种严密的实施过程控制文档(如细化的项目实施计划、实施服务意见反馈调查表、阶段性的实施服务报告等)，细化的岗位业务操作流程、业务改进报告等。
以下将列举一些在中小企业选型过程中普遍存在的误区，希望引起实施企业的注意：
首先、制定ERP项目的目标时，目标过高，ERP实施范围的范围过大，脱离企业的实际业务情况和现有资源。对企业内部的现有资源缺乏客观的评价，盲目上马。
其次、整个选型过程由IT技术部门负责，以计算机技术人员为主导，业务部门不参与选型。在实际环境中，各个部门的业务都很繁杂，ERP的应用本身就是与各个部门密切相关的工作，别人不了解你的业务，也无法替你发表意见，只有亲自参加选型过程，才能充分理解所要选择的ERP系统，使本部门的业务需求得到满足。
第三、迷信国外的服务提供商产品，造成产品的水土不服。不对软件产品进行功能性测试，只相信典型用户的参观效果。在一个公司成功的ERP软件，拿到另一个公司未必成功，在一个企业失败的ERP系统，换另一个企业则可能成功。
第四、过于相信供应商的承诺，决不能把承诺作为系统建设的一部分，也就是说不能把系统建立在任何承诺之上，谨慎的做法，就是把承诺当作不存在来进行系统的选型和实施。
最后、过于追求新技术，ERP是基于软件技术的商品，但它的目标是进行业务管理，不是为了实现某项技术。
有的企业在选型的时候过分注重ERP软件的技术基础，要求必须采用B/S方式、必须跨平台等等，这犯了本末倒置的错误。
总而言之，ERP项目成功的关键在于企业要有较为明确的实施目标以及远景规划，从管理的角度来组织，而不是简单的软件采购行为。对于国内大多数中小型民营企业来说，由于资源、经验乃至认识的不足，要做到一步到位绝非易事，因此必须从企业高层给予足够的重视与支持，这是ERP项目成功实施的关键。
二、中小企业选择ERP注意事项分析
第一、分析和规划自身企业信息化建设的需求。在选择ERP软件之前，企业必须首先明确自己的需求，也就是企业实现信息化要解决什么问题。当前，很多企业还是处在传统的手工管理模式，还处在由计划经济向市场经济转换的过渡阶段，企业管理有很多不足和缺陷。解决这些问题，正是引进ERP系统的主要目的。因此，企业在购买ERP软件之前，必须对自身的管理进行诊断和冷静的思考。在对现状进行认真分析的基础上，做好企业信息化建设的规划，在规划中确定管理信息系统建设的目标，系统涉及的范围，要解决的关键问题，系统建设的阶段划分和进度要求，并对企业在现行条件下可投入的人力、物力、财力进行可行性分析。
在此基础上提出ERP软件选型的需`求任务书，提供给ERP服务提供商，作为软件选型的依据。这种信息化建设的前期规划是非常重要的，它将成为企业信息化建设全过程的指导性文件，是各阶段实施工作的依据。“规划”的正确性是非常重要的。“规划”既要保持一定的先进性，又要具有实用性。因此，“规划”的编制是一件非常重要和严肃的事。企业决策层要领导和参与此事，并抽调各部门的领导和业务骨干及信息化技术人员组成专门小组。如果企业缺乏对ERP了解的人员，可以聘请社会上专业的IT咨询专家参与此项工作。
第二、功能是否满足企业自身的需求。在明确了企业的需求以后，使软件的选择有了依据。选择的ERP软件的功能与企业的需求相符合，是ERP软件实施成功的关键因素。当前，在国内ERP软件市场上，ERP商品化软件种类繁多，令人眼花缭乱。有些大型ERP软件(特别是一些国外著明的ERP软件公司)，具有强大的功能，能较好地适合各类企业的需求。但是由于种种原因，不是所有的企业都能购买这些大型ERP软件。
特别是占企业总数中绝大多数的中小企业，由于规模小、财力有限等原因，只能在国内ERP市场上选择那些中小型ERP软件。这些软件虽然都冠以ERP的牌号，但由于软件开发商的历史、技术背景、应用的程度、投入的力度等的差别很大，软件功能和性能上的差异也很大。因此，企业在选择这些软件时，不能仅仅停留在表面上，被口头上的宣传所迷惑，要对软件的功能结构进行认真地研究和考查。
例如对制造业企业来说，首先要考虑软件是否适合自己企业的生产类型。大家都知道，制造业的生产类型可分两大类：离散制造业和流程制造业。在离散制造生产类型中，又可分为三种类型：多品种小批量生产、大批量流水生产、单件小批生产。这些不同的生产类型有着完全不同的生产模式(不同的生产流程、生产计划方式、生产组织和控制方式等)。
对应不同生产类型，ERP软件将提供不同的生产管理解决方案相适应。
多品种小批量生产类型适用MRPII/ERP传统的生产计划与控制功能，既由主生产计划(MPS)—物料需求计划(MRP)—车间任务与作业管理组成的三级管理体系，生产管理系统的核心是物料需求计划模块，它将按零件提前期和相适应的批量准则，组织零部件的生产和采购。因此，这类生产类型的企业在购买ERP软件时，要仔细考察软件是否具备以上提出的功能。特别是第三级计划—车间生产作业(工序级)计划的功能，由于其数学模型比较复杂，实施难度比较大。
有些软件此模块的功能比较弱，甚至有些软件根本就没有此功能;对于大批量流水生产类型，在ERP软件系统中，最适合的生产管理解决方案是MRP/JIT混合生产管理模式。在此方案中，零部件的生产准备计划和原材料的采购计划是由MPS—MRP系统去解决，而车间生产管理则采用按订单拉动的准时生产(JIT)管理系统来完成。JIT准时生产管理系统遵循市场和订单拉动机制，真正做到按需生产。JIT的计划模式是按节拍生产的流水线生产计划。
在当前市场上的一些中小型ERP软件，JIT功能很弱，甚至缺乏此功能;对于单件和小批量生产类型的企业，一般是按客户订单来组织生产，按订单的要求制造或装配，甚至是按客户的要求进行重新设计或改动产品。这种生产类型的关键是如何快速地按客户的个性化需求生产出客户需要的产品。为做到这一点，要求ERP系统具有快速将客户对产品的技术要求转化为基础制造数据的功能，自动生成针对客户订单个性化要求的制造数据，如订单产品结购数据(OBOM)和订单工艺路线数据等。在ERP商品化软件中，这些功能通常是由配置控制模块完成的。也可采用与ERP紧密集成PDM软件来完成。因此，这类企业在购买ERP软件前，要很好地研究着些瓶颈问题的解决方案，有针对性地考察ERP软件。
综上所述，要避免ERP软件选择方面的风险，企业必须做好需求分析，找到自己的特点和关键问题，做到心中有数。这样才能有针对性地考察软件，选准软件，减少由于软件与企业不匹配而造系统实施的失败。
第三、考察并评估ERP的成熟度。ERP软件包是一个大型的、复杂的软件，程序中的关联错综复杂。任何一个软件包都不可避免地存在着缺陷和错误，只是程度的不同。企业应用ERP能否顺利地取得成功，与ERP软件的质量和软件的可靠性有很大的关系。因此，企业在选择ERP软件的时侯，要认真考虑该软件是否成熟可靠，这是企业选择ERP软件的一个重要标准。
ERP是一个管理应用软件，它的成熟度自然与它在企业实际应用的程度有关。ERP软件在开发成功以后，除了要经过严格的试验室测试以外，更重要的是要经过在企业中的反复应用的过程中进行不断的磨练，通过对错误和缺陷的不断修改和补充，使软件的可靠性和成熟度不断得到提高。试验室测试通是常通过人为设计的程序和模拟数据进行的，具有一定的局限定性。而在企业现场中的实际应用，软件会经受到大量的实际数据和复杂的业务流程的考验，这是试验室条件不能比拟的。所以，企业在选择ERP软件时，必需考查该软件公司的历史和经历，考查该软件包的形成和发展过程，以及应用的客户数和应用效果的评价，并且考查该软件商软件版本维护的机制。一般来讲，通过大量客户工程化考验软件的质量和可靠性要高一些，企业要尽量避免成为不成熟产品的试验场。
第四、考察服务提供商的实施经验和能力。企业要想成功实施ERP系统，在选择ERP服务提供商时除了要认真考察该公司提供的ERP软件产品，还要重视对该公司实施ERP能力和经验的考察。由于ERP系统的复杂性，在实施的过程中牵涉面大，要比其它的应用软件实施起来困难得多。
同时，ERP系统涉及的新知识和新技术较多，特别对我国企业来说，ERP属于新生事物，企业中缺乏ERP的专业人才。因此，在实施过程中需要ERP提供商在技术上的大力支持，特别是对ERP项目的组织和实施技术更为重要。为做到这一点，大型的ERP供应商(特别是国外公司)，一般都有若干专业的咨询公司为该软件做专门的咨询和实施服务，但对我国大多数的中小型ERP软件公司来说当前还做不到这一点。因此，要求这些公司不但提供ERP软件产品还必须具有ERP咨询和实施服务的能力。企业在寻找ERP建设的合作伙伴时，不但要求其软件好，要更关注该公司是否具备较强的咨询和实施力量，还要考查该公司咨询实施的经历和业绩。
ERP系统的实施也可以说是一种艺术，管理咨询和实施服务人员对ERP系统的经验和对企业现场管理的理解程度，对ERP实施有着重要的影响。ERP是一个巨大的知识宝库，如何把这些丰富的功能，结合企业管理现场的实际充分地加以运用起来，就会取得可喜的效果。这正如医生看病一样，一个优秀的医生如果只有医学理论知识是不够的，还要有大量的临床经验。医生的经验越多，他为病人的诊断就越准确，治疗方就案就越有针对性，治疗效果就越好。同样的道理，在ERP系统实施的过程中，只有具有丰富咨询和实施经验的专家，才能为企业现行管理做出确切而中肯的诊断，才能提出优秀的解决方案，才能成功地进行系统实施。
因此，企业在选择ERP合作伙伴时，要特别重视对实施经验和效果的考查，要走访该公司的成功和失败的客户，多听听客户的反映，吸取其成功的经验和总结失败的教训，保证ERP实施成功。
第五、ERP的选型就是选择其实际功能。由于我国ERP的开发与应用还在初级阶段，国内市场上销售的ERP软件产品在功能上和各功能解决问题的深度上都有很大差别。一般来看，MRPII系统的传统功能，如进销存、财务、生产等各软件都比较完整。
但在新发展起来的一些ERP功能，如JIT、CR、SCM、DSS等，或者缺乏，或者功能不完善。这可能是由于某些软件商的开发历史较短，应用的经验不足;同时，也由于ERP的这些新功能目前还缺乏通用的标准，这样必然引起ERP软件商在定义这些新功能时的混乱。因此，为企业选择这些功能时造成很大困难。在选择这些功能时，不要只看表面，要看该模块实际上能解决什么问题，特别是能否解决企业需要解决的问题。例如，决策支持是ERP系统“能动性”功能之一。在传统MRPII的决策是面向结构化问题的决策，它所解决问题的决策过程的环境和原则是能用明确的语言描述的。而在ERP中决策支持功能增加了新内容，它要求对企业经营管理中大量的非结构化和半结构化的决策问题提供解决方案。如新产品开发、投资决策、企业并购等决策。
为此，企业在选择和评价ERP软件的决策功能时，不能只从该功能的表面上看，而首先要确认企业所需决策问题的框架，进而检查软件提供的决策功能能否解决这些问题。其它的功能如JIT、CRM、SCM等在各ERP软件提供的功能也存在很大差异，企业同样要给予注意。
但是，更重要的一点，企业在考查这些软件功能的时侯，千万不要忽视该软件商实施这些软件的经验和这些模块应用的效果。有些服务提供商在功能清单上虽然也列出了这些模块的介绍，但并没有在客户现场中应用，技术服务人员对这些模块的理解还局限在概念上，对这些新兴功能在企业现场应用缺乏实践经验。这对该系统成功实施造成一定困难。
总结
因此，对于中国数量众多的中小企业而言，在ERP系统应用方面需要进一步加深对信息化应用的理解，需要更多地深入应用而非停滞于徘徊中，尤其是已经进入应用阶段的企业，更需要在长期的实际应用中去挖掘系统的价值。此外，在ERP系统的选择过程中，应该多学习国际经验，建立科学的产品选择观。
在实施ERP系统的选型的阶段应该运用SWOT的分析方法进行对企业自身的优劣势、面对外界的机遇挑战进行分析，通过对自身人员、制度、技术、资金、文化、实施前景等方面的详尽的分析，形成科学的预测分析。这样，才能够尽可能多地避免面对以后企业实施ERP的过程中出现的各种困难，保证ERP的顺利实施。
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