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SOA的一条根本原则就是业务逻辑与应用逻辑相分离。业务分析人员得到了这种能力：定义、变更及修改SOA服务支持的业务流程。IT部门的责任同样明确：它必须管理从应用逻辑直到物理基础设施的整个部分。IT要负责SOA的底层平台，即注册中心。
这并不是说IT和业务以后根本不再协商；而是通过为业务部门提供使用关键业务流程、利用现有企业服务组建应用的敏捷性，从而减弱对接口的需要，并且减少相关问题。
业务部门获得了这种能力：进行战略性变化，又不危及应用生态系统，无须通过IT部门对整体式应用(monolithic application)进行重大改动，再次让每方各取所需。
当然，这种联合架构自身也带来组织难题。除了由传统的治理委员会监管服务和平台的完整性外，公司和CIO如今必须处理这个问题：到底把多大权力交给业务分析人员及其上司，还要考虑治理领域的范围和界限；每个领域里面谁有权施加影响、提供咨询，以及最后作出治理方面的最终决策。
仍必须进行取舍，不过这回是在灵活性和组织复杂性之间进行取舍。
成本分摊
分布式经营单位和部门在IT服务使用方面必须具有成本效益。与此同时，IT服务要物有所值--把两者结合起来是个挑战。这时候，成本分摊(chargeback)可以派上用场。
IT服务的成本分摊用来通过收回成本来修改使用IT服务的行为。它向用户表明了他们所用IT服务的成本。不过，这也会导致围绕成本分摊如何计算的争论、部门之间的紧张局势，还会衍变成围绕从别处购买IT服务成本更低的争论。
成本分摊只是企业用来在IT服务使用方面获得所需行为的工具之一。要让成本分摊发挥成效，就要从IT治理环境来看待它。
若想实施成本分摊体系，就需要分成三个步骤：第一步是确认IT服务成本；第二步是成本分摊；第三步是成本收回。服务成本的确认非常复杂，本文不加讨论。
分摊标准
成本分摊主题很复杂，搞好这项工作的过程通常是个反复的过程。成本分摊决策的标准包括但不仅限于：
原因和结果――按提供的服务来分摊相应成本。
得到的效益――按得到的效益来分摊相应成本。
承担能力――按成本目标的承担能力来分摊成本。
另外，如何分摊成本还取决于以下这些因素：
你是否想对服务使用进行惩罚(收费)或者奖励(付费)？
你的系统是不是在满负荷运作？
你的系统采用什么样的架构？
贵公司SOA的投资规模(很小、中等、很大、超大)是多少？
成本分摊是CIO和财务首席官(CFO)需要共同来制订策略的另一个方面。
行为问题
分摊策略本质上是个行为问题。如果有了分摊策略、管理及收取的成本数额，经理们的行为会帮助公司实现利润最大化(成本最小化)吗？经理们会觉得成本分摊体系公平、合理吗？
因为这个基本问题是行为方面的，所以没有放之四海皆准的解决方案。每家公司要制订出适合本公司经理们的解决方案。不过，有一些指导原则有助于解决这个困难方面。
如果根据实际使用量分摊固定成本，一个部门使用量方面的变化会影响分摊给另一个部门的固定成本。当实际使用量是分摊基础时，那么使用部门直到预算年度结束才会知道分摊给自己的成本。另一方面，当预算使用量是分摊基础时，那么使用部门事先就能知道分摊给自己的成本。这样有助于使用部门进行短期和长期规划。
利用预算使用量来分摊固定成本的主要理由与长远规划有关。公司使用长期规划远景(planning horizon)来作出已承担成本(如服务部门的固定成本)方面的决策。利用预算使用量来分摊这种固定成本与这种长期远景相一致。
如果固定成本基于长期承诺或者规划来分摊，有些经理忍不住会低估规划使用量。这样一来，他们就会承担总成本中比例较小的部分。高层管理人员可以通过对实际使用量和规划使用量进行系统比较，遏制这种倾向。
有些公司可能会有明确的回报，具体表现为对准确预测的经理进行加薪和提拨。另外，有些成本分摊方法包含了对预算使用量预测不正确的惩罚机制。举例说，如果某部门超出了预算使用量，可能要支付比较高的可变费率。
最后，要成功采用SOA，基层员工的行为也要考虑在内。对IT治理流程进行数字化处理时，使用方便和直观的界面必不可少。不过，软件也要有"强制实施的有效手段"。比如说，要是任务没有在分配的时间内完成，拥有自动上报问题及通知上司等功能的执行机制就开始发挥功效。这种"软硬兼施"的方法可以促使员工们带来可取的行为。
成本收回和SLA
IT部门是向整个公司的客户(即市场)推销产品和服务的部门。在这种环境下，成本分摊只是针对产品和服务的价格而已。成本收回(如上所述，成本分摊方法的第三步)实际上在预算之间移动资金。这必然会引起关注利润的各经营单位经理们的注意。
为了改用成本收回，你需要在合规办公室下面设立成本分摊委员会，要有各经营单位的代表，并由CFO担任负责人。这个委员会负责设立及运作成本分摊机制。CIO也要参与这个委员会，不过仅仅扮演顾问的角色。
服务级别协议(SLA)和绩效协议是有效管理IT服务和良好客户关系的关键。好的SLA能够权衡客户需求和IT部门的功能、权衡客户预期目标和IT部门的投入。
协作
CIO和CFO之间的有效协作是决定基于SOA的应用项目成败与否的一个重要因素。CFO需要为分摊开发、运作及维护SOA应用所有的成本制订策略，以便给整个公司带来最大效益。
同时，CIO、首席技术官(CTO)必须创建及管理一个生态系统，其中SOA的短期和长期成本都实现最小化。这项任务的一个重要部分就是精心挑选使用SOA开发哪些应用，然后选择完成这项任务的架构。这时候，项目组合管理(Project Portfolio Management，PPM)可以派上用场。
虽然采用SOA给IT带来的效益本身就常常能收回项目成本，但需要公之于众的更重要的度量标准是给业务带来的效益。你必须与业务部门一起重视基于SOA的项目，正如你总是重视IT资产组合管理那样。
特别重要的是，任何新的IT治理必须能够适应公司文化，以缓解从旧系统迁出去的工作。几乎每个公司自然都会出现反对变化的现象，而许多员工会找借口避免使用让他们觉得不舒服的技术。
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