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当State Street收购Deutsche银行的一个公司时，它必须决定是保留还是淘汰它所继承的900多个应用系统。帮助它作出决定的指导力量正是IT治理。
如果信息技术有一个“上帝”的话，它的名字就是治理。
确实很好但是却难以捉摸，普遍深入但却难以量化，力量强大却又难以明了，自从上世纪90年代末开始流行以来，IT治理这一概念给CIO留下的就是这样的印象。
麻省理工学院斯隆学校信息系统研究中心主任Peter Weill是一位IT治理的传道者，他这样称道IT治理的作用:有着良好的IT治理的企业比那些治理不佳的企业至少会产生高于20%的资产回报。
State Street公司是被Weill视为IT治理的典范的一个企业，这家位于波士顿有着55亿美元资产的金融服务公司管理着1.2万亿美元的资金。2003年，该公司大胆地收购了Deutsche银行全球证券服务公司，收购之后接踵而来的沉重的整合工作过程，是能够揭示IT治理的作用的少有的案例。
“收购是检测治理局限的一个绝佳机会，” Weill说，“良好的IT治理要做到的就是决策正确且责任明确。有了好的IT治理，企业就不会在谁应该作某项决策这样的事上争吵不休，相反，他们能顺利地完成整合工作。”
分析家们现在认为，State Street-Deutsche Bank的整合取得了近乎完美的成功。Deutsche银行为State Street带来了让人印象深刻的88%的收入，与收购之初90%这一雄心勃勃的目标相比，只少了两个百分点。
State Street 的CIO Joseph Antonellis是一个大鼻子的MBA，他一直在试图弄清楚这88%中有多少应归功于IT治理。“我不知道是否该将每一点都归功于IT治理。”他说。
也就是说，即使是像Antonellis这样的顶级门徒，对于解释IT治理的神秘也感到困难。“我想我应该将这一项目的成功归功于转化是在毫无遮掩的状态下进行的这一事实。” Antonellis说，“我们能为客户提供服务，这是因为我们有一个良好的IT治理流程和良好的IT执行。你不得不保持营收，而且让客户感到高兴，但是要实现这些也不能不计成本。IT治理流程使我们与业务部门一起工作，让决策更加有利可图。”
Antonellis认为IT治理是一股强大的力量，这股力量指导他们成功地做出了一个个谜一样的决策。
收购:信念的一跃
2003年1月，当State Street花15亿美元收购Deutsche银行为机构客户提供服务的全球证券和债券服务部门时，并非是因为State Street需要Deutsche银行的技术。State Street有自己的技术，而且自信比它将要继承的900套应用系统还要优越。Deutsche的雇员也并非非要不可。从Deutsche银行转移到State Street的3000名员工中，有1000名很快就离开了。
State Street的战利品是Deutsche银行的600多个全球证券客户。这一收购将很快使State Street在主要的欧洲市场的业务翻倍，一旦接收了那些投资项目，State Street的经理人员很有信心他们可以提供其他的交叉服务。
然而，分析家却对此抱有怀疑。根据金融服务顾问公司城堡集团(Tower Group)的Guillermo Kopp所说，在类似的收购案中，对被收购公司的收入保持率一般接近80%，State Street公司则将其预期收入保持率定为90%。而且，对于有着200年的历史、一向发展平稳的State Street而言，当时正处于一个特别困难的时期。在连续24年保持两位数的利润增长之后，2001年State Street面临着利润增长的停顿。在此次收购之后不久，该公司又遭遇了26年来的第一次季节亏损。
State Street必须有能力吸收Deutsche银行的600多家客户的11000项投资，转移新的客户数据，并且关闭Deutsche银行的系统—而且这一切还要迅速完成，否则，一些客户就会因更好的条件而投向其竞争对手的怀抱。
“这种快速转移数据的策略是最好的实践，” 城堡集团金融服务兼IT投资副总裁Kopp说，“在做这种转移时，你先期多投入了一些努力，但是省去了后期复制系统的成本。”
在这个过程中，任何拖延的决策都会使得项目撞墙。Banknorth的执行副总裁兼CIO John Petrey在过去的几年里曾处理10多次收购事件，他说:“不能作出决策也许是商业收购惟一最大的风险。你必须在某个期限前作出决策，否则只有死亡。”
但是，对于State Street来说，按时作好决策并不需要依靠什么奇迹发生，它只需要有好的IT治理就行了。
层级:如何做好11000个决策
如果要问IT治理的定义，你很可能得不到一个有关其组成部分的描述—就是这一组元素加起来构成了治理。在State Street公司，这些组成部分是一个个的委员会，通过这些委员会，无数个决策做出来之后形成策略，策略又形成制度，然后被付诸实施。转移Deutsche银行的11000个客户投资需要大量的实施工作。
在State Street的治理金字塔的顶端是运营小组，该小组由CEO、副主席、CIO、CFO、人力资源主管和三条主要业务线上的领导组成。该小组每周开一次会讨论策略。该委员会的一个隶属小组被称为执行指导小组(基本由相同的人组成)，一个月开一到两次会，专门讨论IT和运营。
接下来的是IT理事会，由Antonellis和他的6位直接报告者组成。他们每月召集两次会议，讨论IT最佳实践、跨企业的项目和IT变革管理。
在此之下是一个战略和治理办公室，由State Street的三个业务部门的IT和产品经理组成，这个办公室负责评估和研究新的技术，建立企业架构蓝图，并维护系统的开发。
最后是专门为对Deutsche银行的收购而设立的综合项目管理办公室，由各部门的经理组成—包括IT、销售、人力资源和客户服务—以解决各个组成部门的一些细节性的问题。
State Street的首要原则就是，任何500万美元以内的决策都要提交到IT理事会，500～1000万美元以内的决策则由执行指导委员会负责，1000万或更多的决策则由运营小组来处理。
“公司最高层对于成本降低怀有期许。要实现这一目标就要确保与你的应用系统和平台有协同效应。” 对于Deutsche的整合工作，Antonellis如是说。
从那开始，综合项目管理办公室的商业专家将Deutsche银行的系统与State Street已有的系统相比较和对照，寻找冗余，并看Deutsche银行的什么功能可以移植到State Street的产品系统之
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