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在2001年State Street的前任CIO John Fiore开始大张旗鼓地实施IT治理之前，公司的决策是由各业务部门自己来做的。“很少有整合，冗余很多，有太多的平台。你只能基于个人关系在同事之间进行互动。如果碰巧我知道全球资产管理部门的某个兄弟正在用某种软件，我就会拿起电话。而现在我们有了更多的规则。”
IT治理并非都是与标准化和集权化相关。“你不得不小心，” Antonellis告诫说，“你不能太过程序化，也不能太严厉，否则会窒息创造力，那样你就会失去敏捷性。”这些委员会的责任并不在于去决定公司应该，比如说，以IBM的WebSphere为标准提供网络服务，而是在于建立适当的流程，以决定公司是否需要某个标准。如果需要的话，谁来选择(即决策权)。
一种尺码不会适合所有的人。“要依靠你的组织来创建IT治理的框架—需要多大程度的集中，要将多少标准和要求强加给职员，以及IT如何与业务部门互动。”
Antonellis说。架构的建立需要适应企业的文化。例如，“一些人永远也不会将IT强加给CEO，但我们的CEO喜欢IT。他过去曾是一个汇编程序员，他希望能参与到IT决策之中。”
Weill同意IT治理没有惟一正确的方法。“架构并不重要，”他说，“你真正需要关注的是决策权:即谁有权做出决策？”
在Deutsche银行的收购中，State Street有一个准备好了的治理模式—这是它自己的模式。由于有了定义清楚的进行决策的各层级委员会，而且决策权在各层级之间的上交下转都基于成本有了明确的标准，State Street的经理人员知道由谁来做出关键的决策，而且如何做出决策。
现在，他们就是这样做的。
执行:分解15亿美元的巨人
没有人比Sharon Donovan Hart看到更多决策的过程。作为State Street业务项目服务的执行副总裁，Donovan Hart掌管着综合项目管理办公室，她因此而成为业务人员和技术人员间的首要联络员。
State Street淘汰掉的那近900套应用系统?她全都一一过目了。11000个投资的转化?她也身在其中，并帮助决定哪位客户以及什么时候要吸收进State Street的平台。当Donovan Hart描述她的方法时，她很少讲到治理，而是更多地谈到，执行团队提供的某个清楚的策略，是如何帮助她的团队做出了决策。
“当我们进入Deutsche时，有很多事情放在桌上等待着决策—这正是我们要做的事情。” Donovan Hart说。基于执行指导委员会制定的目标，IT理事会为Donovan Hart指定了下面这些标准:
◆ 任何与我们转化投资的能力相关的因素都要优先对待。
◆ 任何由于成本的原因而进行系统淘汰的项目都要优先对待。
其他的任何事情—如某个客户提出的特殊要求，或者是能让对养老金的管理更加平稳的一个变化—都会进行公开讨论。
Deutsche银行的应用系统并非总是一无是处。这就是治理能发挥关键作用的地方。例如，Deutsche银行有一套新的协同应用系统，但是这套系统只对6家客户适用。它是否能被推而广之呢?
“人们要做的决策是，好，这个应用系统是新的，但是却只能用于6家客户，我们有自己的协同系统。” Antonellis说，“是的，Deutsche银行的应用系统有自己的功能，但是我们不仅要将Deutsche银行的客户转入这个系统之中，而且还要将我们的客户转入这一系统，这既需要时间也需要金钱。所以我们必须作出决定。”
基于执行小组已经制定的参数-即对成本削减的追求-综合项目管理办公室决定淘汰Deutsche银行的的协同系统。可供选择的另一个办法，虽说可能是符合逻辑的，但却会带来冗余。
“如果我们没有明确的重点，” Donovan Hart说，“我们可能会花费很多时间—因为从业务的角度来讲那好像是自然的—我们就会看不到转换和淘汰系统的必要。”
最后，在Deutsche银行被收购的80个主要的系统之中，State Street只保留了三个(对于第四个还在决策之中)—这是只有在将分解这个15亿美元的巨人作为一种战略目标时才可能出现的壮举。
决策点:平衡服务和成本
当银行的收购出现问题时，没有人说，“呵呵，糟糕的IT治理。”与此相反，城堡集团的Kopp说，收购是免不了磕磕绊绊的，因为客户会感受到服务质量的下降。因此，这就产生了另外一个挑战。当State Street的IT战略注重于成本减少之时，业务目标却是保留Deutsche 银行90%的收入。为了做到这一点，银行不得不要保证不能让服务滑坡。
这是一个紧张时期，并且因为竞争对手试图挖走Deutsche的客户而显得更为复杂。“竞争对手给出了更优厚的条件，” Antonellis说，“因为他们的意图更多的并不是赢得业务，而是在于让市场上少一个对手。”
业务部门开始反击，他们也为客户提供优厚的条件。在对何时将客户转换到State Street的平台做出战略性决策，以及要让客户满意等方面，IT都作出了贡献。
Deutsche银行的大多数客户都在美国，由于政策方面的原因，在美国从事这种客户的转换是最简单的。因此综合项目管理办公室决定首先将重点定在这些客户。
有位名叫Vyvian Heath的客户是一名养老金投资经理人，别的公司提出为她提供更优厚的条件，State Street于是同意也为她提供同等的条件。由于 Heath接触的原Deutsche银行的大多数客户现在仍然保留在State Street公司，所以她决定不去投奔State Street的竞争对手。
State Street自己的IT系统不仅保留了Heath这位客户，而且还让她感到很满意。她表示，现在她可以自动地接收到更多的报告，而且，这个转化的过程很平滑，因为她的联系点没有任何变化。
这正是State Street的执行人员希望听到的事情-实际上他们也确实听到了。到2004年末，State Street已经转来了如此多的客户，公司为其提供服务的总体投资者数量增加了33%，其月交易量增加了47%。85%的客户转移已经完成。正是因为哪些，State Street才保留了88%的营业收入。
信念:IT就是业务
虽然Antonellis不能精确测定IT治理的贡献，但是这却是一个事关信念的问题。
“如果我们没有IT治理流程，” Antonellis说，“我们就不会有一个企业架构，我们也不会有标准，也不会有最佳实践。你就要预见到会有人这样说，‘让我们将所有这些都建立起来’”
“这就意味着，” Anton ellis继续说，“你要建立一整套与银行现在的系统类似的新的系统—坦率地讲，这在银行收购案中是经常发生的。”如果对Deutsche银行的收购也像这样进行，State Street可能会超过其预期的保留90%的客户收入的目标—但是运营成本又会达到多少呢?
虽然拥有了世界级的IT治理，但这是否就足以使State Street的业务回归正轨还须拭目以待。在去年10月该公司第三季度营收电话会上，CEO Ronald Logue宣布了又一轮的裁员，并声称这将帮助公司节省5000多万美元的成本。在第三季度，该公司又花费了1600万美元用于与收购Deutsche相关的整合工作，该公司的经理人员还不得不对一些谣言进行反驳，这些谣言声称State Street很快就会沦落到自己被收购的命运。
Antonellis仍然在继续寻求效率，公司要求他归纳出治理的模式，并提交给公司的运营部门。
“我不是一个技术工作者，我是一个业务人员，” Antonellis说。很多年来，业务部门总是视IT为“命令接受者”的角色，他们总是对IT人员说，“我们是这样决定的，你们去执行吧。”
现在，事情已经不再是这样了。
“良好的IT治理将IT带入到企业的战略之中，创造出解决办法，然后使你的流程得以合理化。对我来说，IT治理就是为业务决策服务的业务流程。” Antonellis说。
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