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局部“治理”
今年，中国国际航空公司信息化的重点是整合内部IT资源、达成共享。国航信息技术中心总经理朱松岩运用IT治理的理念，正在逐步改善内部IT环境。他先从组织机构调整入手，将国航下属的5大分公司、10大业务单位的近200名IT人员进行整合，然后将全集团的IT需求集中到集团层面，进行统一调研和分析、统一制定IT预算。“目前的信息技术部也将更名为信息技术管理部，因为对于国航来说，IT仅仅是个工具，这个工具并不能自发地改善管理、优化流程，它必须通过有效的业务应用才能体现出价值。”朱松岩说。
目前，国内各组织在IT治理方面的实践，更多的是自发性行为，比较缺少系统性和规范性。尽管如此，这些CIO在IT治理方面的局部尝试仍值得鼓励。
4年前，国内最早倡导IT治理的一批专家就指出，我国信息化建设中最大的问题，不是技术问题，也不是资金问题，而是管理问题；CIO最大的问题不是缺少经验和能力，而是缺乏卓越的管理素质和管理方法。比如，不少落入技术路线思维范式的CIO当看到数据挖掘、千兆防火墙等新技术非常不错，就希望尽快引入这些新技术、新手段，但他们几乎不从投资回报的角度进行分析——“购买这个系统是否真的能增强组织的竞争力？”依照IT治理的核心思想，CIO在引入新系统之前，需要回答这样一些问题——为什么要建立这个系统、如何从业务战略一步步细分下来、如何进行绩效考评、如何持续改进管理工作等。
现在，很多组织的信息量每年快速递增着，保证信息安全已经成为CIO的头等大事。但是信息安全并不能简单地从技术手段入手，也并不能单纯地考虑IT，而需要CIO通观整个组织的信息风险，在全组织范围内制定安全防护措施，培养全员安全意识，再通过技术手段达到监控、改进信息安全的目的。
如今，越来越多的CIO开始采用内部互动、协调的工作方式进行信息化建设，这取代了过去信息化建设中经常能见到的“XX牵头”的模式。其实，这也是IT治理理念的一种体现。从IT治理的角度看，“一方牵头、多方配合”是一种错误的思维范式，因为牵头方势必会站在自己的利益点上，往往会背离民主科学决策，但是“互动和协调”所蕴涵的平等性就要民主很多。IT部门在推行IT项目时，抱着“协调”的态度，更容易得到业务部门的合作，往往能事半功倍。
可见，即使是局部的IT治理理念，也能给CIO和IT价值的提升带来裨益。
IT治理的4大目标
最大化投资回报：IT治理必须关注投资，改善组织业绩、增加收入、利润和现金流，以降低运营成本，并将节省的成本用于创新，以提高组织竞争力。
提高灵活性：支持业务组织和运营，随着不断变化的业务需求而进行相应的调整。“过去，交易的效率决定一切；现在，快速进行变化的能力变得比资本更为宝贵。它的重要性远远超过实现最低的交易成本。”德州仪器首席信息官Jodie Ray表示。在企业面临的竞争压力越来越大的今天，管理的提升对于实现成本目标至关重要，企业的效率也日益取决于其IT能力。
最小化风险：确保内部业务运营安全性与持续性；同时，最大限度地减少暴露于外部风险因素的可能。塞班斯法案的出现，也帮助CIO从外部审计的角度强化了IT风险管理。
提高绩效：提高组织范围内的业务运营绩效、提高客户与员工满意度。
那么，如何评判IT治理的成效？CIO不妨用以下4个因素来衡量IT治理是否达到了效果——组织可用于创新的IT预算比例；与竞争对手相比，IT效率是否有优势；与业务战略相关的IT交付能力；与流程相关的IT能力。
其中，需要重点强调的是“组织可用于创新的IT预算比例”。通常IT预算有两大部分组成——创新和运营。创新性支出主要包括新业务应用、新IT开发、新渠道拓展、新供应链计划。这些创新应用可以帮助企业提高决定业绩好坏的主要指标，因此对提高灵活性和业务价值至关重要。IT运营支出主要包括基础设施建设、用于提高流程效率的开发支出及对老系统的维护升级等。有关调查显示，目前全球各组织的创新与运营支出占IT预算的平均比例为11.5％和88.5％。显然，运营支出的比例过高。而那些IT治理出色的企业，用于创新的IT预算比例可达到30％。
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