ITIL的导入和应用已成为近几年的IT管理潮流，但是能达到预期目标、取得显着收益的却少之又少。
ITIL理念进入中国已有多年。随着其理念的宣传普及，并适逢我国信息化的重点总体上从基础建设向运营管理自然演进的契机，ITIL作为IT服务管理的标准框架已经被国内IT组织普遍接受，其导入和应用也成为近几年的IT管理潮流。很多企业通过项目建设，采购相关的产品和服务，进行了ITIL导入应用的实践；甚至一些企业的IT服务管理项目已经推进到了三期、四期。
遗憾的是，就笔者看来，近年众多企业声势浩大的ITIL项目上马运动，达到预期目标、取得显着收益的比例并不高，而真正应用较成熟的少之又少。当然，这也不能成为否定ITIL、或者已有实践的努力和成效的理由——正如上世纪末期，我国开始的第一次ERP建设浪潮给企业带来的价值和意义一样。
ITIL的导入和深化应用，对于所有组织，从本质上讲，都是“管理变革”，而非“技术变革”，这已经成为普遍的共识。如果大家有兴趣翻阅ITIL3的核心书籍，可以看到，ITIL作为一种管理理念和体系，和其他管理学体系的书籍就内容和表述没有什么两样。
因此，我们完全可以应用经典的组织变革管理的理论、实践和经验来指导ITIL的落地和深化，帮助完成问题的分析、对策的设计、执行的管理以及持续优化。以笔者的经验，库尔特·卢因(Kurt·Lewin)的三阶段变革过程模型 （建议重视它对于减少变革阻力和变革稳定、固化的指导）、约翰·科特(John P·Kotter)的八阶段模型 （建议重视它在具体操作过程和成效取得上的指导）、常见的各种变革曲线 （建议重视它在变革过程中与相关方沟通中的形象直观作用）都可以作为我们管理IT管理变革的方法和工具。
笔者将影响ITIL深化应用的典型原因分成三个纬度：IT服务管理系统的构建、执行（运作）、持续改进，分别进行粗浅的分析，并试图给出一些建议和对策。
IT服务管理系统的构建
首先，要清晰“管理系统（Management System）”在此处的定义：具备“政策（Policy）”和“框架（Framework）”，进行有效管理和实施的元素总和，国内常常译作“管理体系”（引自ISO20000）。因此，不可误解为某个软件工具。
在管理系统的构建方面，常见的问题来自于其有效性和稳定性：
“未诊病情，先定药方”
这几乎是国内ITIL导入时的“通病”：在不清晰了解任何IT组织情况和问题时，就事先确定了通过设计X流程、Y流程来达到建立服务管理体系、提升IT管理水平的目标，正如同一个发烧的病人找药店点名要买某种广告上的感冒药（而不是去医院找医生）一样，后果可想而知。这种境况，大多源于人云亦云的跟风、买方的技术思维惯性和强势地位、一些产品和服务厂商推销过程中的误导等原因。
虽然从普遍意义上讲，ITIL的任何一个流程都能够从某种角度帮助IT组织改善其管理绩效，但是在起始导入时，一定要选择能够适应当前IT情况、解决当前突出问题的流程（组合），甚至可能仅仅是一些政策策略。否则，这个没有针对性的变革就凭空增加了不必要的阻力，更由于无法带来明显收益，而导致变革的失败。
一种被验证的最佳实践是：采用Issue-based consulting approach（基于问题的诊断咨询），IT不事先假定任何对于流程的需求，由自己或者第三方，通过对客观事实（Issue facts）的调查分析（Finding analysis），查找问题根源（Root cause），做出结论（Conclusion），再提供建议的行动计划和解决方案（Recommendation），而很可能优先的方案未必就是导入流程！
类比刚才看病的例子，你应该选择去医院，只要告诉医生你感觉的症状，医生再依照医学知识，通过问诊、检查、化验，最终确定你的病情，并给出治疗方案：打针、吃药，或者住院，甚至可能仅仅是建议休息。
“环肥燕瘦，贵妃穿了飞燕的裙子”
管理常常被称为一种艺术，因为它没有某种确定的模式，只要严格遵循，就可以产生同样的效果。ITIL也是一样，它只是一种最佳管理实践方法的总结，也只是提供了一些思考框架和建议，而不是可以step by step跟随的。笔者不能认同市场上产品（甚至是服务）所谓“100％ ITIL遵从”的营销语言，那绝对是100％的误区！
管理是在“众多”、“独特”的受限条件（Constraint）下进行的，每个企业的IT组织都有自己的约束条件，比如企业战略、组织架构、人员能力、预算、企业文化、激励方式等。因此一个能够最优的（流程）设计一定是充分考虑这些约束条件，在ITIL标准的基础上进行剪裁、修正而形成的，并且只在一定时间期限内因为适用而发挥最大作用。
当然，也要防止走入另外一个极端，即抛开ITIL，只讲受限条件，这样只是强化当前的管理方法和行为模式。对于受限条件，哪些是需要结合的，哪些是要绕开的，哪些是要通过此次变革消除的，需要仔细、谨慎地加以辨别。
“朝令夕改，城头变换大王旗”
这通常表现为由于各种原因，管理系统内的政策、流程、人员职责、纪律（Discipline）、考核、工具等在较短的时间里频繁地发生变动（甚至前后冲突），或者事实上放弃ITIL的路线，回到以往的管理状态。这种模式通常也是ITIL应用失败案例中收益效果最差的。最终，IT组织陷入困惑和巨大的压力中，感到无所适从，丧失方向感。
对照卢因的变革模型，这种IT组织至少在再冻结（Refreezing）阶段出现了问题（变革执行阶段的问题在下节讨论）。卢因认为：当新的变革（态度、实践或政策）推行以后，它们必须被“重新冻结”或固化；再冻结即把组织稳定在一个新的均衡状态，目的是保证新的工作方式不会轻易改变，这是对支撑这一变革的新行为的强化。因此，变革如果使得管理系统始终无法处于稳态的话，变革的大部分效果都无法实现，更无法留存、积累和持续。频繁的改变只能加剧相关者的怀疑、焦虑，而使他们更加消极地应对（抵触、观望、敷衍了事）。
变革的稳态不是自然产生的，必须是变革者提供驱动力才能得以实现。国内变革管理实践中普遍验证的“固化-僵化-优化”模式也适用于ITIL变革，变革推行中高层管理者的“僵化”政策和坚定态度为首要成功要素。从构建角度来看，在设计时期充分的调研、与组织内外相关者的沟通讨论、外部专家的参与等，最大限度地保证变革方案的有效性（针对主要问题，不追求完美）；在变革方案启动、推行以后，减少新变动，明确严格执行的态度，激励变革预期的新的行为模式等，使得变革尽快达到稳态。
在构建阶段，其他常见的问题还包括：导入ITIL的目标和驱动力不明确；没有长期规划；将体系等同于工具；外部供应商的不当选择和使用等。
IT服务管理系统的执行
在管理系统的执行方面，常见的问题来自于推行过程和执行能力：
“船到桥头自然直，不行就用大棒子”
变革固然需要管理层坚决的态度，但是推广执行时却不能依赖强硬的手段和僵化的方式，而必须制定易于执行的计划，通过有效的过程管理，降低变革过程对组织的破坏作用，加速变革进程，保证最终的效果。ITIL的推行是要针对有特点的技术人员，转变他们的思维模式和行为模式，采用行政命令简单粗暴方式，以及放任自流的过程管理，都难以取得好的效果。
科特的八阶段模型针对变革的过程管理给出了很好的可操作建议，包括：增强紧迫感、建立指导团队、确定变革愿景、有效沟通愿景、授权行动、创建短期成效、不停变革、巩固变革成果。其中典型的几个建议方法包括：
（1）尽快见效（Quick win）：通过变革在小的局部（如一个典型问题、小的团队等）应用，快速（1～2个月内为宜）获得正面效果，以此作为示范作为大幅推进的基础；
（2）有效的阻力管理：识别可能的阻力（利益损失、个人和组织的惯性、有限的耐心等），专门建立阻力管理计划和方案，持续跟踪管理；
（3）有效激励以巩固变革成果：对变革期望的行为进行鼓励，树立模范，这个阶段奖励为主，惩罚为辅。当然激励不一定就是物质的。
“体弱的士兵抗八十二斤青龙偃月刀杀敌，累死在阵地前”
精细管理的收益，总是以增加管理成本为代价的。ITIL的应用是以导入流程、明确职责为主线，通过增加控制点、增加跨团队协同达到保障IT质量的目标的。很多企业忽视了组织自身的承受能力、人员的执行能力和快速增加的管理成本（以及学习成本），贪大求全，以为流程越多越好，一股脑同时上马，殊不知执行时大家面对快速增加的工作量和压力疲于应付、怨气冲天，短时间内也许能坚持，但是长期效果自然不好。
组织应综合考虑自身的实际需求，设立合理的提升目标，特别要对人力资源的配置进行配套，这是投入与产出的平衡。
“无法可依，有法不依”
ITIL应用初期，常面临的问题是无法可依：由于前期的设计线条较粗，初落地时还是和现实情况吻合得很好，再加上组织对新的变化还未适应，于是执行中面临大量不能纳入新体系的例外（Exception）。这样的情况处理不当，就会导致对新体系的“信任危机”。建议从有效沟通、适当增加控制环节、暂时遵循已有体系等几个方式处理，不建议提倡“特事特办”。
有法不依的情况司空见惯。典型的场景是重大故障发生时变更的控制管理。最坏的情况是领导带头不遵守流程和政策，一次坏榜样，就足够摧毁半年的变革积累。在咨询评估实践中，我们会把组织对于管理政策、流程的自觉遵循程度作为管理成熟度、执行力和团队文化的主要考察点，因为这是ITIL落地的土壤环境。好的流程、制度总是相对容易设计出来，但是没人执行，只能是挂在墙上的纸老虎了。
治理有法不依必须多管齐下，包括改进制度设计，减少漏洞；严厉的惩罚等。依笔者的经验，目前IT组织对此最薄弱的环节是审计，这可以是借助企业的内审机制和资源，也可以是IT部门在服务管理体系框架下由专门的委员会或者流程负责人对执行情况来检查、核实。应该在组织内建立审计对于每个员工的威慑力。
“这个破流程管理工具，一切都是你的错！”
当前还是有很多人将流程管理工具的引入作为建立IT服务管理体系的全部，关注于工具本身的灵活性、友好性，希望它能够无所不包，实现所有IT运维管理的自动化，以为这样就是ITIL，就是真正高效的IT管理了。
这委实冤枉了这些流程管理工具。它们仅仅是自动化的，甚至只是电子化的辅助手段而已，从来都不能承担构建管理体系的重任，因此也不能为应用失败负有全部责任。
建议保持对工具的作用和收益的理性认识，更多的从人员和流程的角度分析问题和原因。笔者看到，IT管理成熟高的组织使用的工具让人大跌眼镜，甚至很多流程还是靠邮件电子化，很多报表都是手工制作！
持续改进
有关持续改进的视角，由于国内还缺乏实践的案例，因此难有深入的发现。主要观察到在持续改进上存在驱动力和切入点的问题：
“我们是持续地‘改’，只是感觉不到‘进’”
这个在前文也讨论过，就其变革的频度而言，是契合不断改进之精神，但究其效果却不能满足提升服务质量之目标。这主要是由于驱动力不明确或者不足够，又没有长期的规划，多次的改变不能形成合力，结果就可想而知。因此，寻求发现清晰持久的驱动力是这些组织的当务之急。
“老虎吃天，无处下爪”
持续改进其实既不应该很神秘，也不应该很宏伟。可以从具体散乱的点开始，比如优化服务台的服务规范（Procedures），也可能是增加一个新的记录类别，以便于事后分析统计。在线、面问题突出的情况，也可以系统化地改进，如针对一个事件频频、SLA（服务水平协议）多次违反的服务（Service approach），一个效率感觉不高的流程（Process approach）、一个故障频发的管理域（Functional approach）等。
借助外力提升IT管理水平
随着ITIL理念的普及推广，国内实践的不断增多，以及世界范围内经验的交流和分享，国内定位于提供IT管理咨询服务的产业链条已经基本成型，并具备了一定的指导服务能力。鉴于ITIL应用是一个复杂的管理实践，而企业自身对于IT运维的要求逐渐提高，因此，有效借助外部力量，不失为众多IT组织的一个有效途径。
一个常见的误区是：这些服务仅限于流程的设计、工具平台的实施。很多项目中，外部服务商是对于工具的成功上线负责，而不是对于构建管理系统负责，更不会对执行和持续改进提供建议。这真是一个非常奇怪而“有趣”的现象，从很大程度上反应了对于ITIL的曲解。
咨询服务商的真正价值应该在于能够帮助客户构建管理系统，并使其落地运行，不断优化，最终解决IT运维管理的问题，提升IT管理水平和服务质量，是一个面向管理效果、而不是技术结果的端到端（End to End）专家角色。
在这个问题上，有企业对自身需求和目标不明确的原因，有企业买方强势地位和不理解服务价值的原因，有服务商能力不够的原因，也有服务商在当前的市场现状和自身业绩需求的压力下自愿保持沉默的原因——除了从操作层面很难为效果进行服务和付费的困难之外，辅导企业进行ITIL落地并持续优化是一个既耗费大量宝贵高级咨询资源、又不能保证合理商业收益的苦差事。
举例说明企业与服务商合作的关系和过程。如同请中医来全面调理身体一样，每个有能力的中医都有自己的调理思路，和一个有针对性的方案和疗程计划。根据普遍经验，在没有取得阶段性效果前，频繁地更换大夫，鲜有成功改善健康的先例。
所以，频繁地更换有服务能力的服务商，也是一个风险很大的游戏。另外，咨询服务行业不同于硬件和软件产品的地方在于：它基于自身利益的考虑，很容易调整投入的资源和成本，从而影响服务的质量……因此，可以推断在一个服务价格不合理的项目里，企业和服务商没有赢家。
笔者建议的一种理想的合作模式是：双方通过相互的严格甄选，最终确立为长期的战略合作伙伴关系，双方共同为有效提升企业的IT管理水平目标而协作。这样，服务商将自己的声誉、资源和商业利益和企业紧紧地绑定在一起，才能够真正地配置稀有宝贵的咨询顾问资源，全盘设计辅导计划，提供端到端的为效果负责的服务。当然，这是一个复杂的博弈过程，如同改进IT管理一样，是另外一个复杂的难题。
影响ITIL深化应用的典型原因分成三个纬度：IT服务管理系统的构建、执行（运作）、持续改进
库尔特·卢因（1890～1947），著名的心理学家和管理学家，计划变革理论的创始人。根据卢因的研究，任何事物都处在一对相反作用力之下，且处于平衡状态。其中推动事物发生变革的力量是驱动力，试图保持原状的力量是制约力。
卢因视组织为一动态系统（而非静止），这一系统处同样处在二力作用的动态平衡之中。为了发生变革，驱动力必须超过制约力，从而打破平衡。他提出的力场分析法认为：阻力和动力是变革管理中寻求新平衡的过程，并据此提出了三阶段模型：①解冻（unfreezing：创造变革的动力）②变革（changing：实施变革，使成员形成新的态度和行为）③再冻结（refreezing：稳定变革）。
约翰·科特是世界领导力与变革管理领域最杰出的大师之一。他提出了著名的八阶段变革管理模型，包括：增强紧迫感、建立指导团队、确定变革愿景、有效沟通愿景、授权行动、创建短期成效、不停变革、巩固变革成果。
科特有一句耳熟能详的名言是：“取得成功的方法是75％～80％靠领导，其余20％～25％靠管理，而不能反过来。”这句话道出了领导与管理之间的辩证关系：领导和管理是两个互不相同但又互为补充的行为体系，两者缺一不可。
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