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从需求入手
中国海洋石油总公司IT运维目前的现状是什么、与ITIL最佳实践的差距在哪里、以什么样的路径进行改进。这是中国海洋石油信息技术中心首先需要回答的三个问题。
他们找到了IBM来帮助他们解答这三个问题。
2003年的时候，中国海洋石油总公司的基础架构已经建了快有10年了，系统越来越复杂、管理难度也越来越大。特别是在从那之后的三年内，中国海洋石油总公司的信息化重点是“以ERP系统为核心的管理信息系统建设”。
作为海洋石油IT系统建设和运行维护的核心部门，中国海洋石油总公司信息技术中心不仅承担着中国海油信息网络基础设施和各个主要应用系统的建设和运行维护工作，还要统筹管理各地的通讯公司，由各地通讯公司负责各地桌面系统维护和网络应用的维护。
但是IT运维的现状却不容乐观。缺乏问题管理的流程、变更管理流程不规范、缺失统一的配置管理数据库、建立了客户支持部门并设置了热线电话，但是没有完全起到单一联系点的作用，也缺乏对所有电话进行记录的要求……这么多的问题，可不是一时半会能解决的。
在综合考虑了中国海油IT系统维护的现状之后，从最容易见效并且相对容易实现的几个流程开始，IBM为中国海油设定了为时三期的ITIL实施路径。
于是从服务台、事件管理开始，逐步在第一期陆续上马了问题管理、变更管理以及配置管理流程。就这样，服务台实现了统一的事件入口、建立了三层的运维支持体系，并建立了知识库系统，实现了知识的共享……
到2006年，中国海油结合ISO20000的认证，建立起连续性、可用性、安全、发布、财务能力还有服务级别管理的流程，并在同年通过了认证。
原来，很多时候业务人员可能直接就打电话找技术人员解决问题，但是由于各种事情繁杂，可能技术人员放下电话就去忙别的事情了，但是业务人员那边还在等着，却没有消息，这种情况在以前经常发生。这样不仅技术人员忙着到处“救火”，业务部门得到的服务质量也忽高忽低，而且领导需要控制的点也很分散。
当处理事情、问题、变更等的工作流程规范后，每个人的职责都很清楚，“大家该怎么做就怎么做，效率变高了，自然业务部门的满意度就会提高，领导不可控的点也少了。”郭强说。
不断的尝试着各个流程，郭强等人越来越尝到了ITIL带给他们的甜。而在中国国际电子商务中心，ITIL的实施又是另一番情景。走访国家统计局等已经开展了部分ITIL最佳实践的单位，详细阅读中国第一本介绍ITIL的中文书籍——《IT服务管理概念、理解与实施》，是他们获取关于ITIL实践和信息的渠道。
抱着“试试看”的心情，他们小心翼翼地实施着事件管理、配置管理、问题管理以及变更管理，“在开始的前一两年内，我们就只做这几个流程，并没有涉及其他的。”中国国际电子商务中心运行中心总经理魏刚毅说。实际到2006年底，中国国际电子商务中心才正式决定按照ISO20000来做流程。由于过去几年实施ITIL的积累，在通过ISO20000认证的时候就不那么费劲了。他们重新又做了流程的梳理，并将缺失的几个流程做好，就这样，仅用了100天左右的时间，他们就通过了ISO2000的认证。
虚拟角色打通部门与流程
ITIL看上去很美，但是真正实施起来，中国海洋石油总公司和中国国际商务中心都碰到了同样的大问题。与大多数中国的企业一样，他们都是按照职能进行纵向的部门划分，而ITIL实践当中却是按照流程进行的横向划分。
将组织结构进行天翻地覆的改变，使其得以符合ITIL要求，对于国企或者政府部门来说显然不符合实际。将两者做一定程度上的结合才是必由之路。
其中一条解决办法就是设置虚拟角色。“我们之前岗位的具体的行政级别保持不变、职责也不变，但是我们把每个人都定义到流程中的角色中，配置经理、配置主管，变更经理、变更主管，我们都把他们定义进去。”中国海洋石油总公司信息技术中心实际上变成了一种矩阵的管理方式，“这样既保证了我们之前按职能划分、部门制的这种架构，也能解决我们按流程横向协作的模式。”中国国际电子商务中心也基本上按这种模式进行了角色的划分。
在中海油20多人的信息技术中心，要承担四、五十个角色，在中国国际电子商务中心，也是由10个人来担任了多个角色。
这么多角色如何划分，里面也有一些学问。如果划分得不好，多个角色在一个人身上会起不到角色应有的监督作用。比如变更主管、变更发起人、变更经理，这些角色就不能由一个人承担，如果把这些角色放到一个人身上，就起不到监督的作用。这些角色要进行科学的分配，最大的避免这些问题。
在奥运会开幕式中，为了保证演出的万无一失，几乎每个重要演出的演员都要分成A、B角，两人都要按照正常的要求排练，这样，在A角出现伤病的时候，B角就可以马上顶上去。在中国国际电子商务中心，ITIL中确定的各个重要角色也分成了A、B角，比如在写流程的时候，两人就都要参与进来，这样使得两人的知识基本一致，一旦出现一人有事的时候，另外一个人就可以顶替上来，实现了人员的可复用。
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