在黑夜触及白昼的前夕，迪比特宣布放弃内销市场，回归OEM、主攻海外市场。连续18个月的巨亏、股东意见不合、人心已散等等，这些都决定了迪比特手机在市场的命运。
放弃是一种无奈
在黑夜触及白昼的前夕，迪比特宣布放弃内销市场，回归OEM、主攻海外市场。连续18个月的巨亏、股东意见不合、人心已散等等，这些都决定了迪比特手机在市场的命运。
之前，做了7年的代加工后，迪比特董事长莫浩然萌发了做自主品牌的念头，很快董事会就通过了决议。2003年，迪比特凭借一款性价比极高的产品5688，曾经创下每月销量70多万台的奇迹。从此，大喜过望的迪比特投资了2亿元开始了“飙车”计划，还特意请来郑秀文提升人气。
但很快，康佳、波导、TCL、摩托罗拉等品牌的彩屏手机也实现了量产，迪比特价格优势不复存在，销量大幅滑坡。由于迪比特对区域包销商实施产品买断制，不保价、不退货，由于害怕亏损，区域包销商开始低价甩货。这样一来，区域包销商和零售商都失去了利润空间，迪比特失去了渠道掌控能力。
作为应对，迪比特迅速启动 F D(F u l l fi l l m e n e D i s tri b u te)营销模式。通过FD，迪比特直控省级分销商在当地有实力的零售商，由他们直接向FD进货，同时向他们提供公开、公平、优惠的手机销售价格和市场支持。这样，迪比特成功地越过了省级手机分销商，把渠道直接延伸到了三、四线市场，还大大节省了销售成本。
但由于在企业形象、品牌影响力，还是产品定位上都存在问题；产品质量和售后服务方面也有缺陷；产品线又比较单一，渠道和价格上的单薄优势并不能维持比亚迪的长期发展。
2004年下半年国产手机的冬天中，迪比特未能幸免。迪比特只好再次改变渠道模式，直供WKA(有连锁零售店的平台)、RKA(大的手机连锁零售店)。但此时，公司整体营销队伍人心已散，产品销量直线下滑，即使改革也难以扭转尴尬局面，直到最后无奈地放弃内销。
放弃也是一种勇气和负责
迪比特即将关闭国内手机销售网络的消息，引来业内很多人的嘘声，其中也不乏幸灾乐祸者。我认为，在过度竞争的情况下，迪比特既找不到自己的核心竞争力，又找不到新的盈利方式，暂时放弃手机内销市场，未免是一件坏事，相反，更需要一种勇气和平和的心态。
一开始，迪比特的技术实力和产品质量在国产厂商中一直名列前茅，2003年一度成为波导和TCL等国产手机“大佬”最强劲的挑战者。2004年8月，迪比特在广州举办经销商大会，宣布该公司将启用国际上最先进的FD营销模式、调整市场策略，以期在2004年年底拿下全国手机销量第一。此次调整中，公司1/3的代理商被优化掉了，对原来的库存，则一分钱不少地从商家那里买回来，为此迪比特至少损失了20亿元的营业额。
懂得放弃，是因为暂时没有更好的出路。应该说，迪比特代表了一种趋势：产业链的各个环节，应该在2006年有一个回归。对制造成本控制很有一套的、做研发厉害的、对产品的前瞻性有把握的，不一定要出来做自己的品牌；有品牌优势的，可以大力联手专业的产业链环节，控制好自己的品牌外延节奏。
我的看法，现在整体利润趋薄，大家守好自己的“一亩三分地”就算了。2006年，手机产业大整合大势所趋，没有核心竞争力的企业要早放弃。撤离也是对中国手机市场的帮助，是对同行的一种警示！死得不清不楚还不如尊重客观事实，大胆地放弃。迪比特的优势是代工，做品牌和营销不是优势，速度是短板，严谨是长处。这种撤离，可以说是负责任的一种表现。
放弃今天并不等于放弃未来
不过，在佩服迪比特愿赌服输、敢于放弃的同时，还在运行的手机企业应该进行更多的思考。熟悉迪比特的人都知道，迪比特是一个敢于创新、敢于改革的企业，尽管有些改革是匆促和不充分的，但在手机发展的各个阶段，迪比特表现得都很自信、很有野心、也很负责任。从区域包销商买断到国内最早的FD模式，再到直供WKA、RKA，迪比特都付出了特别的代价，而每一次渠道变化，迪比特都会对渠道进行补偿。尤其是2004年取消大区包时，迪比特花费2.9亿元一次性把货收回，这需要何等的气魄！就在计划退出的前夜，迪比特还是把渠道里所有的货进行了调价补差，并对价保款进行提货清算。仅这次勇士断臂之举，又耗费了近2亿资金，这可是迪比特身上的最后血液——做先驱是要勇气的。
产业链专业分工越来越细时，与其被市场淘汰，还不如做自己的优势环节。目前清醒的手机企业敢于负责任的手机企业还不是很多。迪比特对渠道、消费者、供应商负责，是想把根留住。机会有了，还可以从头再来。
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