从1985年就接触企业信息化，徐政民在这条路上拼搏了20年。带着20年的经验，徐政民用自己的智慧引领着康师傅控股集团的信息化有条不紊地进行着。
从1985年就着手企业信息化的工作，徐政民已经算得上是个老CIO了。1959年出生于中国台湾的徐政民，在完成应用数学本科的学业后，先后在中国台湾的南侨化工、容电公司从事企业IT的规划和实施工作。1997年3月，徐政民带着一身经验，投入到了康师傅控股有限公司，负责整个IT部门的运营管理。
在1997年，集团高层领导提出明确要求，每个月2日必须要完成全集团的财务报表，以便能够快速做出集团的经营决策。在这个最高指导原则下，康师傅启动了"M2专案"（每个月2日完成集团财务报表）引进ERP系统。
甘苦ERP
1997年,也就是在徐政民加入康师傅之后，正赶上公司ERP开始实施。在ERP建设初期，徐政民带领着他的资讯部，借助顾问的力量，只是单纯的按照现有的业务需求上系统。为了保证每月2日完成财务报表，他们调整了企业部分作业流程。ERP项目在1998年初逐步上线。然而，系统整合仍然不理想，电脑只是辅助计算及纪录数据的工具，所产生的效益很有限。
1999年，康师傅的ERP建设进入到独立开发阶段，虽然顾问的支持已经结束，但是凭借着两年的学习，徐政民和他的资讯部独立展开了初步整合的工作，把所有的模块功能整合到一个系统，并且推动到不同的事业体（方便面与饮料事业体）。此时系统的效益还是看不到，无法达到预定的每月2日结帐产生财务报表的目标，电脑系统只是集团基层员工日常作业的操作工具。
2001年集团最高领导批准要求各功能进行作业流程重整，再从作业流程的角度重新审视信息系统，在作业上要求各级主管都必须要自己操作电脑系统，重组资讯推动小组。公司的信息系统进入到了发展期。在4个月的时间里，徐政民重新制定各项相关制度，信息系统依据新的作业流程开发设计。
在2001年11月，全新的作业流程与信息系统重新上线，这一阶段的发展期也不是一帆风顺。2002年，当系统全国推广的时候，ERP系统运行速度变得很缓慢。咨询部一方面调整系统平台，同时加强系统的监控与管理，另一方面对于二次开发的所有外挂程序进行优化，系统性能有了改善。
2002年企业进行数据仓库系统的开发，将用户在每个月结帐后大量的人工报表全部自动化，因此各事业体逐步达成预定目标，能够在每个月的2-3日完成所有的财物报表，整个信息化才得到了巨大的效益与成果。
各部门互动要量化
信息化建设在康师傅已经有了十几个年头，集团各个部门对信息系统的依赖程度非常高。集团底下所有的公司、包含所有的功能，生产、销售、营销企划、人力资源、研发、品保、物流、财务等各部门，以及CEO，集团总裁每一天都要看到由系统提供的各项资讯。信息系统与集团的运作就如同人体的血肉相连，密不可分。
集团在信息化后带来的效益巨大，有形的主要在于存货准确（全国300多个仓库几乎一箱都不差）以及金额的降低，应收帐款的准确以及回款的速度加快，应付帐款的准确度也大幅的提升。仅从存货、应收应付帐款与人力这几项给企业带来的效益看，康师傅就已经得到了回报，这些都是可量化的价值。不可量化的无形效益是，集团的流程不断的在精进，员工的思路也不断的在扩展。
沟通力与领导力并重
CIO的领导力和沟通力是衡量一个CIO是否优秀的重要指标。康师傅控股公司IT部门与内部各部门的沟通主要分为定期的每个月的月会、专案的会议、问题讨论与不定期的会议。每个月月初IT部门在固定的月会上要总结报告本月所有信息化的状况，以及下个月的主要工作计划，内容包含从硬件、网络、应用系统、各项专案以及桌面系统的状况，参加的人员包含各事业群人员与各功能的代表，这个会议在每一季还要对于年度的工作计划做检讨报告，同时各事业群与各功能可以交互讨论。
此外，每一项IT相关的议题则依据问题单的处理方式与用户沟通、讨论、提出解决方案，在用户同意后处理。如果问题的解决需要一个长期时间，则咨询部需成立专案小组。
一个团队离不开优秀的人材。在徐政民的部门，IT的人力培养从人员的晋用就开始了，徐政民认为选正确的人是最重要的，按照他的经验，在甄选的过程中只要对这个人有担心或疑问就不要晋用；在培训方面会依据不同岗位的需要先有一小段时间的学习，然后就开始由浅入深的让新人跟着做，直到他们能够自己做。主要的培训是在工作中学习，除了技术上的能力培养，还要重视员工的工作态度，还注重教导什么是对的事情，什么是部门或集团认同的价值观，教导做事的方法。充分给予每一个人发展的空间，通过这种方式来稳定IT人才。
企业的IT投入是每个CIO都在思考的问题。徐政民谈到："在IT投入的成本方面，这几年的IT总费用（包括维护老系统、实施新系统以及集团整体的IT相关费用）大约在集团营业额的0.4%以下，今后IT的投入成本会维持这个水平左右。"
伴随着IT投入的稳步进行， IT对企业创新的影响日益突出。徐政民说，目前的表现主要在于管理与流程的创新，透过信息系统为工具不断的优化流程，简化作业，改变管理的模式。对于IT的投入费用方面，没有单独去分析IT投入用于企业新业务的比例，可以明确的是，集团IT的总费用近几年来大约占集团营业额的0.4%以下。
徐政民认为，公司未来主要关注的IT技术会在移动业务访销或市调，引进系统管理软件强化系统管理功能与自动化，开始考虑部分IT业务的外包以及如何更有效的提升IT服务的质量和管理水平。
网友评论