信息化不能从根本上解决金融危机带来的问题，但企业通过加快信息化进程，大力推进信息化与工业化融合，可构建异地多层次协同研发体系、网络化协同制造体系、集群产业链协同商务体系。然而这些体系的建立，将极大地加强企业集团管控、全面预算、资金分析和风险控制能力；推动
由美国次贷危机引发的全球金融危机，不但使华尔街上不可一世的数十家金融巨头一夜间纷纷倒闭或面临倒闭，而且还直接导致全球市场需求急剧减少，企业资金链断裂，进而重创美国，乃至世界实体经济。
全球企业面临新的生存与发展压力
曾是美国工业荣耀象征的美国汽车业“三巨头”--通用、福特和克莱斯勒，近来亏损连连，现金流枯竭，摇摇欲坠。其中，通用第三季度在美国市场销量同比下降21％，亏损42亿美元，10月份更是下降45％。11月份前两周，美国电子产品和家用电器类零售额同比下跌22.1％，服装类商品销售额同比下跌19％，鞋类商品销售额同比下跌11％，甚至连网上零售额也同比下跌了7.5％。
深入分析美国汽车业“三巨头”所面临的危机与压力，除了直接受全球市场需求急剧减少的严重影响外，另一个重要的原因就是管理不善，成本不断上升，对企业形成越来越大的压力。以通用为例，一是目前通用等美国汽车公司的工人小时成本明显高于丰田和本田等日本汽车公司在美国工厂的水平。二是通用等美国汽车公司还背负着沉重的退休金和医疗福利负担，每年费用高达数百亿美元。三是通用在销量不大的品牌上同样投入高成本的人力和资金，从事研发、生产和营销，而丰田和本田则将精力集中在两三个主打品牌上。四是通用有7000多家经销商，过于庞大的经销网络也增加了广告、库存和服务方面的费用。
德国10月份商业景气指数由9月份的90.2大幅下降至85.8，远低于经济学家此前做出的88.7的预期值，并创1993年以来的最低水平。世界最大化学品生产商巴斯夫以及汽车业巨头宝马和戴姆勒等大型企业也纷纷宣布缩减生产规模。
9月份日本制造业企业景气判断指数为负11，下降了8个点。截至10月份，日本丰田的销售额比原先预想的减少2万亿日元，收益减少1万亿日元，与上一季度相比，利润减少73.6％。佳能公司也将原来的预计收益由5000亿日元降低到3750亿日元。
中国企业也不例外，原本受研发能力弱、管理粗放、人民币升值、原材料涨价和劳动力成本上升等因素影响，中国企业已经面临着严峻的挑战和压力。然而，受全球金融危机的冲击，中国很多企业主营收入和销售利润明显减少，融资与还贷能力明显不足；钢铁和石化等行业近来亏损严重，整体业绩全线下滑；珠三角和长三角地区一些制造业向中西部地区转移，很多中小企业已经倒闭或面临倒闭，失业人数明显上升。很清楚，中国经济明显下滑，市场需求明显减少等现实问题，又使中国企业面临更大的生存与发展压力。
创新促中国企业走出困境持续发展
市场经济的残酷性促使人们思考中国企业应如何应对金融危机带来的困境，才能转危为机，持续稳定发展。我的想法是除了政府要加强宏观调控，健全金融监管体系，扩大内需外，企业要加强市场预测分析，适时调整竞争战略和产品结构；要加快建立具有自主创新能力的研发体系，掌握核心技术，研发出具有高附加值产品；要加快信息化进程，大力推进信息化与工业化融合，且落到实处。而这一切的核心就是创新，创新，再创新。
自主创新决定了企业的可持续发展。事实上，企业无论在什么环境下，创新都能最大限度的化解企业危机，开拓市场，提升企业的生存与发展能力。
在管理创新方面：20世纪70年代初，德国马克对美元升值，德国汽车的制造成本按美元计大幅上升。同时，尼克松政府开征进口汽车附加税，令大众雪上加霜。大众主打产品“甲克虫”在美国的定价六年间上涨60%，在美国年销量由1970年的57万辆锐减至1976年的20万辆。
1975年，大众开始推行全球化战略，即通过在汽车销售地设厂生产以规避汇率风险和进口关税。于是，大众计划在美国组建汽车总装厂，以降低5-15%的制造成本，争取在短期内占领美国轿车市场5%的份额。同时，大众适时地调整了自己的研发、制造和供应链管理模式与业务流程。
1978年，大众第一辆在美国生产的“高尔夫”下线。1979年，大众在美国的年销量超过29万辆，其中20万辆在美国生产。每辆车成本下降250美元。
由此联想到目前我国广大企业不同程度的存在着公司法人治理结构不尽科学、完善；竞争战略和管控模式不清晰，缺乏可支撑体系和方法；市场分析不深入，缺乏前瞻性预测；全面预算体系不完善，财务成本报告严重失真，未能有效发挥财务监管作用；生产计划不准确，企业资源难以优化配置；高素质人才短缺，企业管理水平难以提升；业务模式不尽科学、合理，模式与流程未能有效融合；信息系统不完善且不集成，难以实时处理各种信息和科学决策等问题。毫无疑问，这些问题都是中国企业应对危机和生存与发展的“软肋”，应通过管理创新和信息化建设得以持续改进提升。
在研发创新方面：20世纪70年代，创业不久的耐克公司深知只有不断的自主创新推出新产品，才能赶超处于世界运动鞋领先地位的阿迪达斯公司和彪马公司。于是，公司上下贯彻落实创始人菲尔.耐克的“我尽力把跑鞋弄的舒服些”的客户至上的自主创新发展理念；并根据不同的脚形、体重、奔跑速度、训练计划、人群类别和制鞋工艺，研制出140多种新款运动鞋及时投放市场。其中“蛋饼纹”鞋和“后跟通风”鞋的成功研制，不但满足了客户的需求，而且也使公司销售额直线上升。
据统计，耐克当年销售额比往年增加51%。利润增加96%。1978年耐克首先在美国市场超过了阿迪达斯，1982年耐克在全球市场占有率达到50%。
金融危机导致全球市场需求急剧减少，使得中国外贸型企业雪上加霜。珠三角和长三角地区很多没有核心技术，以低价占领市场，处于价值链低端的企业倒闭了；一些迅速改变以往来料加工和贴牌生产经营模式，注重新产品自主研发，掌握核心技术，从而牢牢掌握市场和赢利主动权的企业，很快走出困境得以持续发展。这里的差别和奥妙就是企业充分认识自主研发创新的作用和意义，并落到实处。
大力推进信息化与工业化融合
信息化不能从根本上解决金融危机带来的问题，但企业通过加快信息化进程，大力推进信息化与工业化融合，可构建异地多层次协同研发体系、网络化协同制造体系、集群产业链协同商务体系。然而这些体系的建立，将极大地加强企业集团管控、全面预算、资金分析和风险控制能力；推动集团管控、战略管理、市场分析、研发管理、销售管理、生产管理和财务管理等业务模式重组；对企业人才、技术、产品、资金和信息等供应链体系资源按企业战略目标和管控模式进行优化配置。所有这些都将全面推动企业的研发创新、制造创新和管理创新，从根本上提升企业应对危机和生存与发展能力。
因此无论什么类型企业，现阶段信息化水平和管理水平如何，都要面对和思考这个现实而又长远问题。
大力推进信息化与工业化融合，落实到ERP应用领域，就是将先进的管理理论和信息技术的应用与企业生产经营管理模式和流程的重组相融合。为了进一步提升中国广大企业ERP应用水平和管理水平，我们首先要研究深化应用ERP的目标与内涵。
宏观目标：改变企业传统业务模式，带动企业管理现代化，努力促使企业管理水平和生产力水平实现跨越式发展。
微观目标：提高员工整体素质、提升集团管控能力、重组业务模式、优化企业资源配置、加强市场预测分析、强化财务分析控制、确保连续均衡生产、压缩生产周期、加强基础管理、加快ERP应用集成等。
量化目标：促使一些反映企业竞争力和管理水平的关键指标要有相应的改进和提高，如订单准确率、计划准确率、成本费用利润率、全面预算准确率、流动资产周转率、存货周转率、全员劳动生产率、信息准确率、信息利用率、管理创新比率、专业培训比率、投资利润率等。
深化应用ERP的策略与方法，一要继续增强企业主体意识，二要大力推进信息化与工业化的融合，三要着力推动业务模式重组，四要加快ERP应用集成。
最后，能否深化应用ERP，能否有效提升企业应对危机和生存与发展能力，关键还在于企业的危机意识和创新意识，以及能否真正落到实处。
网友评论