美国航空公司（US Airways）与美西航空公司（American West）的合并，被比喻成侏儒收购巨人。新公司采用了美西的低成本结构，精简了工作流程和应用系统。合并节约了1亿美元的IT成本，为廉价航空展翅高飞奠定了基础，也增强了两家深陷困境的航空公司的竞争力。
美国航空公司（US Airways）与美西航空公司（American West）的合并，被比喻成侏儒收购巨人。新公司采用了美西的低成本结构，精简了工作流程和应用系统。合并节约了1亿美元的IT成本，为廉价航空展翅高飞奠定了基础，也增强了两家深陷困境的航空公司的竞争力。
命悬合并
合并前的美国航空公司，其历史可追溯到1939年。这是一家资历较老的中心辐射型运营商，其特点是团队老龄化、官僚主义，IT部门先后外包给Sabre公司（提供软件解决方案）和EDS公司（全球领先的IT服务公司）。因此，公司的IT系统灵活性很强。相比之下，美西航空不过23年的历史，这家自命不凡的航空公司，有一支年轻富于活力的队伍，敢于创新的企业文化以及自己动手的IT风格。
然而，上世纪90年代末，两家公司不幸地沦落到同一条船上。“美西不得民心，” Forrester研究公司旅游市场调研副总裁哈特夫德说，“美国航空也成了旅客最后的选择。不到万不得已，乘客不会考虑坐他们的飞机。”乘客不信任，员工不关心，让公司遭遇四面楚歌的厄运。
而9.11之后低迷的旅行市场以及飙升的燃油价格，对于本已深陷困境的两家公司，更是雪上加霜。道格·帕克2000年担任美西的CEO，在2001年底申请到一笔政府贷款，使得公司免于申请破产保护。随后他开始打翻身仗，改善公司的运营，提高公司的声誉和鼓舞员工斗志。与此同时，美国航空公司在2002年第一次申请破产之后、又于2004年第二次申请破产保护，导致数千名员工失业，还有数千人不得不作出减薪的让步。
美国航空公司想要东山再起，唯一的希望就是与另一家航空公司合并。尽管美西日见好转，但面对居高不下的燃油价格以及如影随形的竞争对手（美国西南航空公司），公司仍然在挣扎图存。“相对而言，美国航空比美西更迫切需要合并，”哈特夫德说，“但美西借此带动增长也不失明智。”
如今，新的美国航空已经成为美国第五大民航运营商，以及自己标榜的世界上最大的低价航空公司。然而，并非越大越好。一位商学院管理学教授兼民航业专家说，一个举步维艰，一个步履蹒跚，即使手拉手，也不可能立刻箭步如飞。航空公司合并一向不被人看好。一位分析师说，很多合并案都无果而终。
“我们所面临的第一大风险，是文化整合。” 美国航空销售及营销执行副总裁斯科特·科尔比（Scott Kirby）说：“第二大风险是IT整合。”
美国航空身处风口浪尖，面临着系统整合的种种风险，同时命悬“合并”。申报书中这样写道，公司面临着整合职能、组织机构、工作程序、业务的重大挑战，因此美国航空和美西的合并代价高昂、繁琐复杂，是一场持久战。其中还说，尽管美国航空希望合并能够发挥一定的协同作用，带来商业机会并促进业务增长，但这些希望也许终将幻灭。
无论是美国航空在申请破产时，还是美西在试图避免破产时，都能够用尽浑身解数将运营成本降到最低。合并能够有效地节约成本，风险也是巨大的。
创造三个驼峰的骆驼
美国航空是一家国有航空公司，而美西则是一家低成本的区域性航空公司。乔·比瑞（Joe Beery）认为，完成这两家公司的合并，就好像创造一只有三个驼峰的骆驼。比瑞是美西的前任CIO，也是新公司——2005年9月起在美国航空旗下运营的新航空公司——的CIO，这位IT掌门人似乎为“合并”找到了一个贴切的比喻。
说它贴切的原因是，民航业成功的合并案就像三个驼峰的骆驼一样稀少。但是如果有的话，十有八九和比瑞以及美国航空公司的执行官们眼下忙乎的事情一样：创建一家成本低、服务好的航空公司——鱼与熊掌可以兼得吗？
第一个驼峰代表两家公司现有应用程序的整合。第二个驼峰代表预定系统的整合。而这第三个驼峰则代表着，全面整合IT系统以及FAA颁发的重要运营资格证书，使得新的航空公司能够作为一个单独的实体运营。
一边是正在组装的骆驼，另一边，新美国航空的高层正憧憬着未来：一个完善的全国性航线网络、各种优惠服务如头等舱划位和里程累积，以及迎合旅客的低票价。借此，一个传统的民航运营商便可以重塑金身。为了达到目的，比瑞说，“我们必须另辟蹊径。一方面，IT将成为低成本模型的主导因素；而另一方面，IT自身的成本也需要削减。” 规模较小、但业绩较好的美西航空公司，将利用公司低成本的IT基础设施来支持新航空公司的核心——精简的业务流程。
一位分析师说：“如今，任何一家航空公司都想进一步精简流程，检讨自己的IT策略、支出和发展战略。美国航空希望借助合并，发挥传统航空公司与新型低价运营商的协同优势，使得自己在激烈的竞争中脱颖而出。大家翘首以待，看美国航空能否成功。”
合并IT找回一亿美元
世界上没有三个驼峰的骆驼，航空业成功合并的案例也稀世罕有。
理论上说，两家公司的合并属于上上策。如果谁能拥有美国航空丰富的经验和强大的东海岸网络，以及美西的低成本结构和西部地区的线路，谁就能两件利器在握：一个老牌的中心辐射型航空公司的势力范围，加上以新制胜的低成本结构。美国航空的高层表示，新的航空公司每年将节省6亿美元。让华尔街心花怒放的是，美国航空打着LCC（低成本航空）的旗帜，股价从去年9月发行之初到年底，一路飙升了92％。
然而，理论上行得通与实际操作根本就是两回事儿。事实上，两家航空公司要把五花八门的元素拼凑在一起是困难的，最关键的是IT系统的整合，这能为美国航空节省一亿美元，也是整个合并计划成功实施的前提。
比瑞背负着“找回”一亿美元的使命，他感叹道：“为了这一亿美元，我通宵达旦地工作，日复一日。”
大而化小小而化了
要从两家公司2.5亿美元的IT经费中砍掉40％，新公司将很大程度上奉行“拿来主义”，直接采用美西“小身材、大智慧”的IT系统和流程。
现在，比瑞向科尔比汇报，他的工作就是策划IT整合。2005初开始合并谈判时，还没有决定新公司CIO的人选，最终比瑞和他的美西团队脱颖而出。
去年春天，比瑞一直在美国航空公司的总部上班，为的是了解他们运行的应用软件、网络以及用于支持的基础设施。他用了大部分时间分析美国航空与EDS签订的2亿美元的外包合同。通过分析，他和他的团队制定了一个能够大幅削减成本IT战略，即收回外包的应用软件，更新老系统，升级网络，重新签订供应商合同。
比瑞是7月底走马上任的，也就是敲定合并的前两个月，当时他把美西的IT决策模式一并带了过去。“我们的售票或者飞行系统都是自己建造的。”比瑞解释说：“这样比较节省成本，能为我们赢得竞争优势，进而让我们变得更加游刃有余。”把这个模式根植于新公司，意味着收回美国航空外包给EDS的大部分业务。至于有多少EDS员工因此被裁员，比瑞闭口不谈，只是说目前他还没有计划要将EDS的人调过来。
比瑞说，在经费捉襟见肘的时候，自己自足打造IT系统“让我们有了很大的自由度。我们能很快降低成本，必要的时候，还可以采用多种途径。9·11之后我们就是这样走出困境的。快速应对瞬息万变的商业环境有很多方法，其中之一就是降低或者取消软硬件的维护服务，缩短一些项目的完成时间，然后再将这些资源部署到其他需要的地方，或者减员增效，降低劳动成本。以前美国航空由于长期外包，而丧失了这些选择。
比瑞和他的团队通过检验两家公司的应用程序和业务流程，来决定保留谁的系统或者混合使用，进而开展第一个驼峰的整合工作。决策模型的指导性理念来自美西。安东尼·缪尔（Anthony Mule）是美国航空客户服务高级副总裁，和大多数领导班子的成员一样，他也是从美西调过来的。他说：“想维持低成本，就必须简单化，精简为宜。”这就是说，新航空公司的系统十有八九都将效颦美西。想把成本从2.5亿减到1.5亿，这是比瑞的唯一出路。
比瑞在谈到IT投资回报率下降时说，他担任美西CIO以前，就是这样：随着时间的推移，IT成本增加，投资回报率却在下降。
例如，用于运载危险品或者协助单独旅行的儿童完成转机的系统和流程，在美国航空看来，就不是必需的。支持这些功能不仅导致成本直线上升，而且收效甚微。“选择简单的流程，就能简化必需的系统。”比瑞解释说。“我们的原则是，系统够用就行，很多时候，你并不需要那些华而不实的东西。”
孰轻孰重？
IT能创造很多降低运营成本的机会，但重量级的基础设施必然导致开发成本的上升，结果省下的钱还是会被一分分地花掉。
比瑞的决定似乎都是选择能够提供竞争优势的应用程序。但也有一个例外，在预定系统上选择EDS开发的shares系统，这是因为它有被证实的可扩展性。
一般而言，业内人士都认为最好能从第三方直接购买预定软件，因为自己重新建造这些系统是非常复杂的一项任务，供应商是用了数年的时间才开发出来。这一次，比瑞决定采用美西由EDS开发的Shares系统。“只要你坐飞机，你必然会接触预定系统。”比瑞说：“人们认为哪个系统都一样，其实大不相同。”
美国航空以前一直使用Sabre，而美西一直用Shares（EDS同时支持Sabre和Shares）。考虑到美西的系统大多是基于Shares的，而新的美国航空系统又主要采用美西的系统，因此比瑞决定保留Shares。
比瑞相信，Shares系统具有很好的扩展性，将能够支持大公司的运行，因为比美国航空略大的大陆航空公司（Continental）用的就是Shares。因此，在预定系统这一块，美国航空将继续与EDS合作，在公司内全面铺开Shares系统，并提供长期支持。
“选择预定系统的决定非同小可，这意味着将系统增至三倍。” Gartner公司的古德维因（Goodwin）说。但他也认为应该选择Shares，因为重新部署Sabre会导致巨大的成本。他认为，这是明智之举。
比瑞说，关于两个预定系统孰轻孰重的决定，是经过很长一段时间的深思熟虑做出的，Shares的可扩展性是已经证实的。
IT系统的迁徙
尽管系统整合风险多多，可是，同时运行两套系统实在是浪费，会一点点吞噬掉本可以省下的资金。
今年年初，当所有的系统已经选定，真正繁难的工作才算开始。航空公司的IT系统是所有行业中最复杂的，其中有着千丝万缕的联系。比瑞认为，将所有的IT系统转换到一个统一的平台，需要不入虎穴焉得虎子的勇气，否则就等于进了死胡同。
比瑞估计，单是更换预定系统一项工作就需要12到15个月的时间。而实时系统的更换—第二个驼峰—可能是公司最大的软肋。这个过程就好像是飞行途中更换引擎一样。
“如此大规模地将Sabre过渡到Shares平台，难度极大。”比瑞说：“你必须把系统迁移到所有的机场，并培训员工使用新的系统。同时还要转移所有的数据。而这个过程中，难免会有遗漏。”比瑞和他的团队正在和EDS一道，在全公司范围内循序渐进地更换预定系统，避免出现欲速不达的局面。
据美国航空公司说，系统整合并没有影响公司各自系统运行的可靠性。可靠性是航空公司的生命线。悉数两个公司的发展史，其中不乏系统失灵的事故。远的不说，2000年，美西航班计划系统发生故障，迫使公司取消了160个航班，导致1000名旅客被困。再说美国航空，去年春季的一天，由于公司一个小小的故障，导致公司以1.86美元售出往返于几个城市的机票，并因此意外荣登廉价航空公司的榜首。合并后的美国航空公司里，没有人希望历史重演。
“我们当然希望早点把钱省下来。”科尔比说：“但是，除非更换的系统非常可靠，否则我们不会停掉原有的系统。我们不能推出一个新的识别系统，因为这样只会误导人们，认为我们不过是新瓶装旧酒，未脱以往的合并窠臼，一样没希望。”
如此看来，比瑞必须格外谨慎，但过度的小心也会让整合寸步难行。“我之所以对整合持乐观态度，是因为我们有能力确保系统的可靠性，同时还能发挥协同作用，节省预计的成本。”比瑞说：“这是一个非常复杂的事情。关键在于有效的项目管理。这是我们能够付诸行动的原因。 ”
廉价航空展翅高飞
假设比瑞和他的团队能够让公司在一套统一的IT系统上运行，而公司其他人员也完成了最后阶段的任务，如联合机队，重新喷涂标志，以及与工会就劳动合同达成一致等等，那么三个驼峰的骆驼明年就能出现在跑道上。
行业分析师们会拭目以待，看合并的美国航空能否维系一个耐用的全国性网络，同时每年节省预想的6亿美元，包括1亿美元的IT成本。
大多数观察家对美国航空的前景持谨慎的乐观态度。美国航空公司的内部人士也一边表示公司必将成功，一边提醒自己：革命尚未成功。
两公司的整合如果成功，“美国航空公司必将拥有一个与大陆航空相匹敌的网络，以及一个与西南航空相媲美的成本结构。”哈特夫德说：“接下来，就是如何利用这些优势？低成本和覆盖全国的航线网络并不是万能的，即便拥有了这一切，公司仍然有可能被人们冷落，就像合并以前的美国航空，以及9·11以前的美西。”
“如果新的航空公司仅仅关注成本，而乘客也得不到任何新的体验，加之员工士气每况愈下，那只能把公司推向绝路。”哈特夫德说：“如果美国航空能采纳客户的意见开发相关的服务，那么美国航空的胜算就会很大，而且有可能脱颖而出，成为一个备受追捧的航空品牌。航空业瞬息万变，难以预料。今天叱咤风云的赢家很可能就是明天的输家。眼下，比瑞的最佳策略是，仍专注于手头的整合任务—一次只做一个驼峰。”
“这是一个巨大的挑战。”比瑞说：“美西与美国航空的合并好比是侏儒收购巨人，而且在系统整合中巨人跟着侏儒走。这不仅打破了常规，而且是暴露在聚光灯下，整个行业都在目不转睛地看着我们。无论如何，这种低价模型就是未来的趋势，随着时间的推移，我们今天所选择的道路必将引领我们占据业内的主导地位。
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