美国航空公司（US Airways）与美西航空公司（American West）的合并，被比喻成侏儒收购巨人。新公司采用了美西的低成本结构，精简了工作流程和应用系统。合并节约了1亿美元的IT成本，为廉价航空展翅高飞奠定了基础，也增强了两家深陷困境的航空公司的竞争力。
美国航空公司（US Airways）与美西航空公司（American West）的合并，被比喻成侏儒收购巨人。新公司采用了美西的低成本结构，精简了工作流程和应用系统。合并节约了1亿美元的IT成本，为廉价航空展翅高飞奠定了基础，也增强了两家深陷困境的航空公司的竞争力。
命悬合并
合并前的美国航空公司，其历史可追溯到1939年。这是一家资历较老的中心辐射型运营商，其特点是团队老龄化、官僚主义，IT部门先后外包给Sabre公司（提供软件解决方案）和EDS公司（全球领先的IT服务公司）。因此，公司的IT系统灵活性很强。相比之下，美西航空不过23年的历史，这家自命不凡的航空公司，有一支年轻富于活力的队伍，敢于创新的企业文化以及自己动手的IT风格。
然而，上世纪90年代末，两家公司不幸地沦落到同一条船上。“美西不得民心，” Forrester研究公司旅游市场调研副总裁哈特夫德说，“美国航空也成了旅客最后的选择。不到万不得已，乘客不会考虑坐他们的飞机。”乘客不信任，员工不关心，让公司遭遇四面楚歌的厄运。
而9.11之后低迷的旅行市场以及飙升的燃油价格，对于本已深陷困境的两家公司，更是雪上加霜。道格·帕克2000年担任美西的CEO，在2001年底申请到一笔政府贷款，使得公司免于申请破产保护。随后他开始打翻身仗，改善公司的运营，提高公司的声誉和鼓舞员工斗志。与此同时，美国航空公司在2002年第一次申请破产之后、又于2004年第二次申请破产保护，导致数千名员工失业，还有数千人不得不作出减薪的让步。
美国航空公司想要东山再起，唯一的希望就是与另一家航空公司合并。尽管美西日见好转，但面对居高不下的燃油价格以及如影随形的竞争对手（美国西南航空公司），公司仍然在挣扎图存。“相对而言，美国航空比美西更迫切需要合并，”哈特夫德说，“但美西借此带动增长也不失明智。”
如今，新的美国航空已经成为美国第五大民航运营商，以及自己标榜的世界上最大的低价航空公司。然而，并非越大越好。一位商学院管理学教授兼民航业专家说，一个举步维艰，一个步履蹒跚，即使手拉手，也不可能立刻箭步如飞。航空公司合并一向不被人看好。一位分析师说，很多合并案都无果而终。
“我们所面临的第一大风险，是文化整合。” 美国航空销售及营销执行副总裁斯科特·科尔比（Scott Kirby）说：“第二大风险是IT整合。”
美国航空身处风口浪尖，面临着系统整合的种种风险，同时命悬“合并”。申报书中这样写道，公司面临着整合职能、组织机构、工作程序、业务的重大挑战，因此美国航空和美西的合并代价高昂、繁琐复杂，是一场持久战。其中还说，尽管美国航空希望合并能够发挥一定的协同作用，带来商业机会并促进业务增长，但这些希望也许终将幻灭。
无论是美国航空在申请破产时，还是美西在试图避免破产时，都能够用尽浑身解数将运营成本降到最低。合并能够有效地节约成本，风险也是巨大的。
创造三个驼峰的骆驼
美国航空是一家国有航空公司，而美西则是一家低成本的区域性航空公司。乔·比瑞（Joe Beery）认为，完成这两家公司的合并，就好像创造一只有三个驼峰的骆驼。比瑞是美西的前任CIO，也是新公司——2005年9月起在美国航空旗下运营的新航空公司——的CIO，这位IT掌门人似乎为“合并”找到了一个贴切的比喻。
说它贴切的原因是，民航业成功的合并案就像三个驼峰的骆驼一样稀少。但是如果有的话，十有八九和比瑞以及美国航空公司的执行官们眼下忙乎的事情一样：创建一家成本低、服务好的航空公司——鱼与熊掌可以兼得吗？
第一个驼峰代表两家公司现有应用程序的整合。第二个驼峰代表预定系统的整合。而这第三个驼峰则代表着，全面整合IT系统以及FAA颁发的重要运营资格证书，使得新的航空公司能够作为一个单独的实体运营。
一边是正在组装的骆驼，另一边，新美国航空的高层正憧憬着未来：一个完善的全国性航线网络、各种优惠服务如头等舱划位和里程累积，以及迎合旅客的低票价。借此，一个传统的民航运营商便可以重塑金身。为了达到目的，比瑞说，“我们必须另辟蹊径。一方面，IT将成为低成本模型的主导因素；而另一方面，IT自身的成本也需要削减。” 规模较小、但业绩较好的美西航空公司，将利用公司低成本的IT基础设施来支持新航空公司的核心——精简的业务流程。
一位分析师说：“如今，任何一家航空公司都想进一步精简流程，检讨自己的IT策略、支出和发展战略。美国航空希望借助合并，发挥传统航空公司与新型低价运营商的协同优势，使得自己在激烈的竞争中脱颖而出。大家翘首以待，看美国航空能否成功。”
合并IT找回一亿美元
世界上没有三个驼峰的骆驼，航空业成功合并的案例也稀世罕有。
理论上说，两家公司的合并属于上上策。如果谁能拥有美国航空丰富的经验和强大的东海岸网络，以及美西的低成本结构和西部地区的线路，谁就能两件利器在握：一个老牌的中心辐射型航空公司的势力范围，加上以新制胜的低成本结构。美国航空的高层表示，新的航空公司每年将节省6亿美元。让华尔街心花怒放的是，美国航空打着LCC（低成本航空）的旗帜，股价从去年9月发行之初到年底，一路飙升了92％。
然而，理论上行得通与实际操作根本就是两回事儿。事实上，两家航空公司要把五花八门的元素拼凑在一起是困难的，最关键的是IT系统的整合，这能为美国航空节省一亿美元，也是整个合并计划成功实施的前提。
比瑞背负着“找回”一亿美元的使命，他感叹道：“为了这一亿美元，我通宵达旦地工作，日复一日。”
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