每一件事情都有其两面性，当前的金融危机也不例外，它既是危险，也带来机遇。对很多企业特别是外向型制造业而言，也许在经济高速发展的阶段，大家都忙着接订单，加班赶工，谁也没有时间停下来思考一下，我的业务流程合理吗？我的库存虚高吗？我的企业具有持续发展的能力吗？现在订单少了，加班也没有了，有心的企业业主正好在这个时候可以系统的思考和发掘企业管理中存在的种种问题，并且花大力气加以解决，就可以化危险为机遇，等到经济转暖，迎来崭新的发展机遇。
中国企业管理上需要改进或更新的地方很多，笔者这里着重谈谈人力资源方面企业应该如何过冬。
中层管理者是企业执行力的核心
从战略人力资源的角度来看，企业的中层管理者是企业战略的承载体，他们执行能力的强弱直接决定了战略的实现程度。我们常常看到很多企业制定了清晰的战略，但是真正能够实现的寥寥无几。这种现象的出现，很大程度上是因为其中层管理者在能力和态度上达不到战略的要求，或者企业的治理方式有瑕疵，使企业找不到足够多符合要求的中层管理者。
令人遗憾的是，很多企业不是去检讨自己的管理上出了哪些问题，人力上有哪些不足，而是简单的修改战略了事。既然现在冬天来临，企业管理者有时间做管理优化，梳理人力资源管理方面的问题了，然而，企业应该从哪方面入手呢？
运用帕累托原则对企业的人力资源进行分析，我们发现企业中有20%的人员决定了企业80%的效益，而这20%的人员中，有80%以上是中层管理者。而恰恰是这部分中层管理者，成为了企业发展过程中最不稳定的因素之一。这群人最没有安全感（感受到裁员的威胁），也最容易受到外界的诱惑（跳槽频繁）。企业在这次危机中如果打算化危险为机遇，那么如何保护与稳定住中层管理者，将成为企业过冬的重要工作之一。
中层管理者既不同于普通员工（只为获得报酬来应付生活），也不同于高层管理者（通过企业的成功来实现理想与物质生活的丰富）。因此对于中层管理者的吸引与保留是一个复杂的系统工程。这里面至少覆盖了三方面的内容：薪酬体系、核心员工的职业生涯规划、绩效管理体系。前两者是吸引和留住有能力的中层管理者的重要工具，而后两者则是用好他们的重要工具。
薪酬体系的构建
中层管理者的薪酬体系是目前很多企业需要花大力气建设的内容的之一。在今天的市场环境下，单一的固定薪酬已经再也起不到其应有的作用，即使它的绝对数额很高很高。特别是当冬天来临的时候，企业还需要做适当的降薪处理，那么，如何降薪，如何加薪，才能使得对每个中层管理者而言，薪酬都是有吸引力的，而企业又不至于拥有过高的人力成本？
首先，企业的薪酬项目应该足够丰富，每个薪酬项目都有其明确的激励目标，这样在每次薪酬变动的时候，只对其中的某些薪酬项目进行变动，对员工的心理影响会比直接减薪要好得多。
其次，企业的薪酬结构需要多元化，固定薪酬加浮动薪酬加社保福利加特殊奖金加中长期激励等，不同的人才有不同的结构，给每个中层管理者丰富的想象空间。
第三，浮动薪酬部分应该和绩效紧密结合，以绩效牵引员工发展，以薪酬反馈员工绩效成果，督促员工发展。相对于普通员工，中层管理者的收入更高，好的薪酬体系的激励作用也越明显，而单一简陋的薪酬体系则会严重挫伤真正有能力的中层管理者的积极性，推动他们的流失。
职业生涯规划
企业要想留住好的中层管理者，另外一个需要加强建设的人力资源工作是做好他们的职业生涯规划。
中层管理者都是掌握一定技能的人才，有些还是对企业运作与发展的关键技术，因此他们对于自己的未来会有更多的诉求，另一方面，企业常常忽视中层管理者这方面的需求，而是希望他们一直在现在的岗位上干下去，结果就是核心员工常常出人意料的跳槽，从而影响到业务的开展。
对于中层管理者，企业应该清楚的告诉他们，目前他/她在企业中所处的位置，未来能够处于什么样的位置，可以往哪些方面发展（双通道/多通道职务体系），晋升需要获得什么样的培训，薪酬如何变化，需要承担什么新的责任等等。这些，都是员工职业生涯规划的重要内容。
最为重要的是，员工职业生涯规划要想产生作用，只能依靠系统而不是口头承诺。很多企业高层领导总是寄希望于对中层的口头承诺，以为只要说一句“好好干，明年你就是销售总监了”就足够了，殊不知他能承诺竞争对手的高层也能做类似的承诺，而企业有没有正常运作的职业生涯规划体系则不是可以轻易模仿的，这时候，一句“好好干，明年你就是销售总监了”才能够真正发挥其应用的激励作用。目前，大多数企业都还没有建立起核心员工的职业生涯规划体系，也许，过冬的时候，企业可以考虑做了。
用好绩效管理
留住中层管理者，并不是最终目的，用好他们，才是。企业花费了不菲的代价，留住了这些支撑企业未来发展的人才，就一定要发挥充分发挥他们的才能。这时候，绩效管理体系就能派上用场了。
很多企业都感叹自己有绩效考核，但是效果一直不好，不知道什么原因。其实原因很简单，很多企业只有考核，却无绩效考核的应用，费劲辛苦的考核完了，工资还是一动不动，几次下来，企业上下自然对考核失去兴趣。另外，很多企业的高管和人力资源管理部门偷懒，考核指标都是从别的企业或是标杆企业照抄照搬，从未认真梳理过自己的战略、流程、组织、关键岗位来制定关键绩效指标（KPI），也没有思考这些指标与现实管理的契合程度，这样的考核自然也达不到有效的牵引作用。绩效管理体系的建设是一项长期而艰巨的工作，企业正好利用过冬的这段时间，好好梳理一下自己的绩效管理，通过绩效把公司的战略和每个中层管理者的工作紧密结合起来，使他们每一个人的努力方向都与企业一致。
中层管理者是每个企业的宝贵财富，企业的战略，都要通过他们的努力才能实现。建立优秀的薪酬体系，职业生涯发展规划体系，绩效管理体系对留住和用好他们将会起到至关重要的作用。但是，什么样的薪酬体系才能符合企业的发展要求？如何判定哪些中层管理者是企业的核心员工而哪些又不是？核心员工的职业生涯发展规划又应该如何进行？怎么判断哪些KPI对应哪些中层管理者才最适合？如何把企业的战略、流程、组织、关键岗位与绩效串联起来，建立有效的绩效体系？当企业面对这些疑惑时，选择一家优秀的咨询合作伙伴，并通过信息化的方式将这些管理手段固化并加以执行，不失为一个明智的选择。
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