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2008年年初，一篇有关PPG不太起眼的小报道，披露PPG欠了供应商和广告投放媒体上亿的钱。虽然企业在运营中，在产业链上下游产生一定的负债，属于正常的事，但陈年还是敏锐地感觉到这个问题对VANCL而言可能比较大。于是，VANCL由学习状态迅速切换到批判状态，重新审视PPG商业模式的同时，也回过头来检讨自己，结果发现完完全全学习PPG的这条路，不能走下去，风险太大。
在陈年和VANCL的世界观中，一切竞争都是表面的，而事情到了要摇撼整个刚刚成型的商业模式的时候，才会真正变得严重起来。
2008年1月份，VANCL的产品还很单一，而且对于衬衫销售来说，正是淡季，实在不是一个好时节。VANCL在对PPG的模式产生犹疑、开始思考的时候，南方恰好下起了大雪。当时陈年就想:“天这么冷，是不是应该有棉服？”VANCL立即做了一批棉背心，没想到竟然卖得非常好。
于是，陈年和他的VANCL团队开始思考，VANCL只能卖衬衫吗？或许出于一个互联网团队的回归本能，这个时候VANCL也开始考虑真正通过互联网营销和销售。
“虽然不是一个好的时间点，但是我们开始坐下来讨论。在研究PPG这个事情上，我肯定不会像媒体那样仅仅看看就完了，因为这事关我们的生死。”陈年向本刊记者介绍，VANCL最开始融得200万美元，加上2007年年底B轮的1000多万美元融资，虽然有了点钱，但是和PPG相比还是很少，必须迅速地做好调整。
各种想法都在讨论中被提及，甚至VANCL内部也讨论过，要不要拿钱砸一砸，等到剩500万美金的时候再停下来想？
“还好，我们没有砸，我们只是最开始找了几个投资回报率较高的媒体做了些尝试，但很快发现不能这么做。”陈年回忆当初，不免有一丝庆幸的味道，“我们做过很长时间的企业，知道什么问题出来是很危险的。一旦你负债额太高，说明你的现金流出现了问题，这种负债是可以把一个公司拖死的。更何况对于一个新公司而言，这会损坏在推广与供应链两个领域的声誉，接下去就没法做了。我们虽然察觉出来，对于PPG而言可能会有更多的危机，但是我还是很痛苦，因为这条路走不下去了。”
2008年2月，VANCL团队开始形成共识:立即调头。陈年觉得，既然做电子商务，还是将推广与销售都放在互联网上进行吧！而且互联网上的尝试，也应该是经营成本最低的、失败代价最小的，更宝贵的是互联网的反馈速度非产快。一旦决定下来，“凡客”出手不凡，在互联网上做了很大范围的推广，和比较大的网站特别是门户网站进行合作，效果立竿见影。除了大的网站，VANCL还和网站联盟展开合作，20%的分成，也极大地调动了中小网站的参与。仿佛一夜之间，“千树万树梨花开”，VANCL的广告牌挂满了中文互联网。
网站联盟是上一轮网络泡沫破灭的时候亚马逊发明的。这个时候，VANCL团队过去的经验就派上用场了，上来就做，太熟悉了，因为他们在卓越网的时候，做的就是这些。“他们有的人在卓越网待的时间比我还长，他们上来就告诉我该怎么做。”提及VANCL团队，陈年总是充满自豪。
“山重水复疑无路，柳暗花明又一村”，VANCL曾经一度在模仿PPG的道路上迷失方向，更因为发现前途凶险而困惑，直到溯本清源，回归到自己本就擅长的互联网，VANCL才似乎找到了属于自己的道路。
于是，VANCL终于开启了一个汹涌奔行的疯长岁月。
在VANCL尝试通过互联网进行推广与销售以后，陈年发现在营销结构中，70%的网络营销和推广成本，为自己带来了80%的销售额。依托于网络营销的巨大成功，VANCL在2008年3月份就实现了2000万的销售额。
历史总是上演巧合，PPG穿着互联网电子商务的外衣，吸引了电子商务领域最优秀的VANCL团队进入这个行业，而当PPG褪下这件“皇帝的新装”之后，又是VANCL为这个行业寻找到了真正的互联网出路。从这一刻开始，虽然二者的实力仍然悬殊极大，但是最后的成败其实已经暗暗注定。VANCL已经逐渐开始扮演PPG的超越者角色，而PPG也将继续在此后的一轮轮自身的危机中越陷越深、无暇他顾。
从模仿者到创新者，从跟随者到领路人，角色的切换过程尽管充满戏剧性的味道，但是从商业逻辑上讲，既显得十分自然，又似乎是早已注定的必然。
体验
中国人善于制造概念，然而也容易被自己制造的概念所迷惑。比如说PPG曾宣称衬衫是最容易标准化、最适合进行电话和网络销售的服装品类，而其他品类似乎并不是这么容易，事实上并非如此。其实VANCL开始主动出击的时候，也考虑过PPG衬衫的锋芒太盛，因此在新一轮网络营销中，主推T恤。
从2008年4月开始，VANCL开始在互联网上疯狂地投放广告，主推T恤的“68元初体验”。其实“68元初体验”自2007年12月VANCL刚刚上线就开始了，对于陈年团队而言，这个办法最简单，不用学，这是当年他们在卓越网运用得最娴熟的营销手段。
陈年告诉记者，68元去掉20%的营销成本，其实已经是产品的成本底线，而算上运营及物流的成本，其实卖一件亏一件。可为什么要用这个办法呢？用陈年的话说就是:“你要有勇气让用户先体验你，而不是上来就给你打个礼包，说必须花三四百元买一套，摆出一副做一单生意的姿势。对于用户而言门槛太高，这是错的。”
“68元初体验”活动上线之后，VANCL发现大部分用户体验了过后，选择重新注册账号“继续体验”，甚至有的人注册了十几个账号，“天天体验”。VANCL开始明白产品的品质已经得到用户的认可，也开始考虑需要给用户第二次购买更多的选择。于是，“68元初体验”的基础上，VANCL陆续增加了“168元体验”和“228元体验”。
如果说“68元初体验”是引导用户对VANCL品牌的体验，那么“168元体验”和“228元体验”是引导用户对VANCL品质的体验。由于加工工艺的差异，用户在购买了168元和228元的产品之后，很明确地反映这些衣服可以洗很多次都没问题。在引导用户消费升级的过程中，产品的质量起到了决定性的导航作用。
其实，陈年从一开始就希望能找到一流的供应商来合作，在他心里，一直想知道一件售价2300元的杰尼亚衬衫，成本到底是多少钱。带着这种好奇心，以及对于产品质量的强烈需求，陈年在VANCL刚创立之际就去找一流的供应商。但是没人理他，因为对于一家订单还很少的新公司而言，这些大牌供应商是不屑一顾的。
随着VANCL的发展，从2008年4月开始，与一流供应商合作终于变成了一种可能，因为VANCL的规模起来了。有些曾经牛气十足的厂商甚至拿着一线品牌的样品主动来找陈年。陈年受邀去这些厂商那参观的时候，也会轻易从墙上悬挂的一线品牌授权看到这些厂商的资质，他们和BOSS合作了多少年，和劳夫拉伦合作了多少年，通过授权可以看得一清二楚。除了VANCL不断膨胀的销量在增加与一线厂商合作的筹码，这些厂商本身受经济局势影响、订单越来越少也在使他们不得不寻求更多的订单，他们对于与VANCL的合作已经变得顺理成章。
这个时候，VANCL内部再次引发争论，既然产品质量已经得到提升，是否还要继续卖68元？难道非要卖这么便宜吗？这么便宜的产品定位非要去采用一线大厂代工吗？
陈年却有自己的理解，他说这不是非要不非要的问题，VANCL在做的，其实是用钱来换时间。小厂肯定能做，但是面料和工艺做不到最好，会损伤用户的体验；而一线厂商相当于被名牌服装企业“训练”了20多年，自身对于产品工艺要苛刻得多。陈年非常明白，VANCL能否成功，是由用户决定的。
2008年四五月份开始，VANCL开始坚持与一线厂商合作。于是，VANCL的产品质量顺势提升了个档次。品质的改变马上转变成用户的良好体验，因为用户拿到产品立刻就能掂量出质量来。
网络营销的持续推动，产品品质的显著提升，反映到VANCL的销量上，就是月销售4000万的业绩。顺势而为，VANCL七月份完成了C轮融资，共计3000万美元。至此，VANCL以不到一年的时间完成了ABC三轮融资，与VANCL的销量一样，创造了另一个奇迹。
VANCL的运气也是奇佳，7月15日，第三轮融资的钱全部到账之后，金融海啸爆发，融资局势与宏观环境急转直下。
超越
勾画VANCL的成功路径，有一个惯常的误会需要消除，那就是，虽然VANCL与PPG看上去像极了应该殊死争斗的竞争对手，但是事实上，他们互相平行、各自在自己的道路上行走。用陈年的话说:“VANCL与PPG一直没有相互交叉的部分，也没有竞争，这是很怪异的事，毕竟VANCL从一开始就是盯着PPG，是准备打一仗攻坚战的。”
或许PPG对于自己的商业模式极为自信，或许VANCL对未来的道路过于谨慎，在公众视野里他们是针锋相对的对手，而他们在各自的道路上，匆忙之中互相审视一下，又各自埋头向前。
在陈年看来，由于实在没有过多的交集，所以他也不愿意承认VANCL对于PPG存在超越的问题。他认为，VANCL和PPG的竞争关系与卓越网和当当网的竞争关系有所不同。卓越网和当当网是类似的平台、相同的产品，最终的竞争是营销手段的竞争，谁更能黏住用户、谁的价格更便宜就意味谁更能成功，说到底还是平台的竞争；而VANCL与PPG销售的都是各自品牌的产品，应该是品牌与品牌的竞争，竞争本身不但涉及营销手段，更涉及产品的质量、品牌、物流、信息化建设等各方面的竞争。
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