兴衰起伏3Com
兴衰起伏3Com
《创业邦》：离开惠普后，您担任了3Com的CEO，这中间有什么样的机缘巧合？
克劳斯：大家都知道鲍勃是“以太网之父”，他在1979年正式创立了3Com，之前乔布斯还曾邀请他加入苹果公司开发网络。3Com这个名称来源于电脑(computer)，沟通(communication)和兼容性(compatibility)。有一天，鲍勃和戈登·贝尔(Gordon Bell，编者注：DEC公司的技术灵魂人物)一起讨论如何实现电脑之间畅通无阻沟通的问题。鲍勃写下了这三个单词，在头三个字母“com”下划了道线，问道：“能不能把这三个字组合起来，作为公司的名字？”3Com就这样诞生了。鲍勃想基于以太网开发出商业化产品，但他知道自己最擅长的是技术，就开始托VC寻找合适的CEO。我有个朋友刚好在斯坦福的一个研讨会上听过鲍勃的演讲，就在1980年11月把我推荐给了鲍勃，我们谈得很投机。
当我回家跟妻子说起要离开惠普时，她居然哭了，说帕卡德很看重我，我为什么要这样做？后来我就给鲍勃打电话，他和切尼请我们夫妇一起吃饭。吃完饭后，我妻子说鲍勃和切尼是她见过最聪明的人，我能跟他们一起工作很幸运。
《创业邦》：在美国，很多公司创始人和CEO的成功合作都被传为业内佳话。如何能做到这种成功的合作？
克劳斯：我觉得有两个因素。首要原因是，公司内部必须制定出非常明确、清晰的公司愿景，共同的价值观、工作任务和战略目标。我们称之为“MOST”：Motion(动机)，Objective(目标)，Strategy(战略)，Tactics(策略)。此外，我们还制定了简明的年度计划，让全公司的人都能够理解，并参与其中。
第二点，是要有很强的管理团队。我很幸运，能够和鲍勃、切尼等人一起工作。
《创业邦》：切尼是怎么加入3Com的？
克劳斯：切尼是鲍勃的好朋友，也是3Com的第二名员工，他在麻省理工学院修的是机械工程专业，在IBM工作一段时间后又读了法律学位。因为鲍勃要做一家产品的公司，需要懂得制造知识的人，就邀请他加入了。
《创业邦》：鲍勃是一位很传奇的企业家，一手创建了以太网的标准。您怎么评价他？
克劳斯：他有三个特点令我印象深刻。第一，极强的沟通能力，他非常善于与人打交道；第二，他将整个3Com的成功置于个人的利益之上；其三，他非常聪明。
我们为什么能在一起工作？因为有两个共同的目标将我们紧紧相连。第一个目标是，要将3Com打造成业内的领军企业，将经受住时间的考验，超越IBM、惠普等先行者。第二个目标是，如果成功实现了第一个目标，我们就会功成身退。经验告诉我们，创始人在位时间过长对公司很不好，需要新的血液来领导公司。
一旦出现分歧，我们都不约而同地想起这两个共同目标，也会想到：能够在一起奋斗，对公司才是最重要的。往往争论到最后，鲍勃会说：“这是我的意见和看法，我只想告诉你自己觉得对公司最重要的是什么，但你是CEO，我相信你的最终决定。”有时候，我们会请切尼来做裁判。
我们都那时候没有孩子，妻子又都出外工作，所以有很多时间呆在公司里聊天。我们总是每天晚上最后一个关灯离开办公室的人。我俩每周六都会相约一起打网球，坚持了8年。我们交流得很顺畅，又互相信任和尊重，这很重要。
《创业邦》：听说鲍勃曾经想做3Com的CEO，有这回事吗？
克劳斯：确有此事。1980年代后期，我们和微软达成合作，开发了一套新的网络运营系统，战略的重点放在基于PC的网络，因为这种紧密的合作关系，我们错失了通信网络发展的浪潮。1980年代属于PC网络，而1990年代则属于通信网络。我应该为此负责。
3Com在1987年收购了Bridge Communications公司，因为发展方向的分歧，该公司其中两位创始人离开了，另一位创始人艾瑞克(Eric Benhamou)则留下了，负责3Com当时最主要的工作站业务。当时对于3Com的战略发展方向——是向计算机公司发展还是向通信公司发展并没有做出明确的选择，艾瑞克倾向于后者，而鲍勃对此并不认同。
我意识到了自己的错误，向董事会推荐了艾瑞克作为自己的继任者。我对董事会说：“他符合公司长远发展的需要，而鲍勃有些守旧。”鲍勃失望的说：“好吧，我也是时候退休了。”这是1990年，稍早时切尼已从公司退休。我卸任CEO一职后，还继续担任董事会主席，一直到1993年离开。
这对我来说是很恰当的决定，因为我虽然了解原来的市场，但并不理解新的市场趋势。我在CEO位置上做了10年，其实每一个10年行业浪潮都会发生变化，这需要有新的CEO来做。因此，一定要对市场趋势保持敏感，当你自己不熟悉时，就要听取懂行人的意见。
《创业邦》：2007年时，中国的华为要联合贝恩资本收购3Com，您怎么看这件事？
克劳斯：我听到这个消息时很伤心，因为3Com并没有发挥出它的极致。这一情景让我回想起跟鲍勃在任期间定下的共同目标，就是让3Com成为行业的标志，我们始终希望有朝一日能够实现这一目标。更令我伤心的是，艾瑞克在任的时间太长了(编者注：2001年卸任CEO一职)，他错过了从10M到100M速度的以太网转型期。3Com曾经是以太网的先驱，因为艾瑞克一直关注于3Com和Edge技术的竞争，1997年收购了US Robotics，因而错过了这次转型浪潮。我觉得这是艾瑞克的失误，他应该为此负责。
《创业邦》：目前，华为和思科成为行业里最有竞争力的公司，您怎么看待这场竞争？华为和3Com的未来将走向何方？
克劳斯：我前段时间有机会和3Com的一位现任董事吃饭。我问了一个问题：华为和3Com到底是什么关系？他回答我说，华三(H3C)现在是3Com旗下的全资子公司，同时华为又是华三最大的客户，现在并不是竞争对手。相反，华为自行研制高端产品对抗思科，同时借助3Com的产品和其他低端产品竞争。我觉得华为和3Com目前趋向于联合，未来有可能成为竞争者。但我有点怀疑华为能否依靠一己之力覆盖从低端到高端整个市场。
我认为一家公司成为市场上的领导者，可以有三种位置。第一种，成为品牌领先者，因为你首先开创了这一行业，比如微软开创了桌面操作系统，它就是这一行业的领导者。第二种，成为技术领先者。第三种，则是成本领先者。在中国市场，华为就是成本领先者，思科是品牌领先者，Juniper则是技术领先者。3Com已经没有了位置，这是最大的挑战，他们的当务之急就是找到自己的位置。
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