对于一家国营老企业来说，实施触动管理流程的ERP项目难免会遇到各种各样的难题，甚至是僵局。在这种情况下如果企业就此放弃，业内就会多一个失败的案例；但如果正视问题，对症下药，企业也完全可以扭转不利的局面步入正轨。在这方面，哈尔滨东安汽车动力股份有限公司（以下简
图注1：哈尔滨东安汽车动力股份有限公司和哈尔滨航空工业集团都是在香港上市的中国航空科技工业公司旗下的骨干企业。2004年底，东安动力宣布将以配股方式收购哈航集团控股的哈飞汽车。
2005年7月4日，哈尔滨东安动力的会议室，东安动力总经理马川利把几年来企业实施ERP的感想坦诚地告诉了汉普咨询公司CEO马越：“我们的ERP实施可以说经历了由骑虎难下到初见成效的过程，虽然实施中间和汉普有过比较激烈的磨合期，但从结果来看，东安没有放弃汉普是正确的选择。”而看到汉普最终能为东安动力的ERP项目走出僵局助一臂之力，马越的脸上也浮现出开心的笑容。
曾经骑虎难下
从2000年初东安动力股份公司着手进行信息化前期调研，到2001年中形成初步的IT规划，以及决定选用了Oracle公司的ERP系统并由汉普咨询来实施，马川利一直对ERP充满了期待。“我们的同行上海大众、长春一汽早在几年前就已经开始了信息化建设，就连我们的竞争对手长安，合作伙伴昌河、哈飞也早已引进了国外的信息系统，同时还不断向我们提出信息化要求。在这种局面下，我们通过信息系统来整合流程、规范管理、提高效率、降低成本，是提高企业竞争能力的大势所趋。”
不过到2004年中，东安动力在ERP实施中却遭遇了尴尬局面。已经上线的十几个模块效果似乎并不理想：ERP系统与手工帐仍然还在并行使用，业务部门都是先做手工系统，再做ERP系统，以手工系统为主、ERP系统为辅，同时还以手工系统数据为准，ERP系统的数据只是为了财务处报表。由于ERP数据得不到及时跟踪，时间一长，ERP系统的垃圾数据越来越多，几乎变成了无用的系统，反而成为日常工作的负担。业务部门还普遍反映ERP没有提供服务，而是他们在为ERP服务。例如，生产计划部门是在系统外做完排产后，再到ERP补录数据，ERP计划体系根本没有起到指导生产的作用；销售部门是根据收款发票补做订单，然后按订单发货，由于实际发货与订单发货的差异又造成产成品库存不准；没有启用系统成本管理功能，只是通过报表解决成本核算问题。
“东安的ERP一开始上的有点猛，好多模块齐头并进，大伙在观念、理念上不能都接受，ERP在效益、效果的体现上也不明显，刚好有一段时间汉普的一位实施骨干又离职，对ERP项目造成了不少影响。”马川利表示，“那段时间我们确实骑虎难下。”
火速诊断 对症下药
东安动力出现的这种局面也是ERP实施方汉普咨询公司所未预料的。不过汉普马上从外地抽调了业务骨干赶赴哈尔滨解决问题。2004年8月4日和5日，汉普公司的咨询总监陆毅专门走访了东安动力的信息化主管和项目组成员以及财务、制造、供应、销售、库管等业务部门，并给出了诊断报告。同时，东安动力总经理马川利的一句——“我明白对东安这样的老企业，信息化要有一个过渡期，整个领导层在信息化的大方向上还是坚定不移的。”也让包括东安和汉普人员在内的整个ERP项目组重拾了信心。
陆毅在调查中发现，当时东安动力的ERP可以说还没有真正用起来。除了财务部和仓库管理外，不少业务部门没有真正地投入到系统的正常运行中，只是被动的参与。陆毅认为，要化解这种僵局，消除一些在ERP认识与观念上的误区是当务之急。他在给东安动力决策层摆脱ERP实施僵局的对策中，建议首先要消除对ERP“简单实用”的误解：“很多用户认为ERP系统使用越简单越好，感觉现有的ERP系统很多操作流程复杂烦琐，没有减轻工作量。但对于简单与复杂的问题确实也应该客观的看待。由于有计算机处理数据、所以企业的核算与管理都比较细，为满足精细化管理的要求，ERP系统设计的操作流程也比较复杂细化，要辨证地看待这个问题。简单、数据量少那么必然管理与核算粗放，管理与核算精细则会带来数据增加和一定程度上的复杂。”
各部门的“一把手”工程
在认识问题上达成共识之后，东安动力从上到下的整个ERP项目组在执行上还对“信息化是一把手工程”的理解上更进了一步。这是指“一把手”不仅是最高决策层的一把手，而且是各部门的“一把手”。
东安动力副总经理孙德山对此深有体会，“ERP的实施是一种管理的变革和改造，由于它会涉及到企业的方方面面，必然存在对变革的抵制。ERP的实施就应该是一个企业全员的行为，而不只是哪个单个部门的行为。如果没有业务部门的全力参与甚至是起主导作用的话，可以说根本就不是ERP项目。既然ERP涉及的是企业全员的管理，项目推动者肯定就应该是企业的一把手，一把手不仅是最高决策层的一把手，而且是层层的一把手，他们都应在项目中提供资源、参与决策，成为推动项目的关键人物和主导者。ERP是管理上的项目，只要推进力度够，什么问题都可以解决。业务领导首先要用ERP手段来实现自己的管理目的，真正把ERP用起来。”
陆毅还在诊断报告中强调了针对ERP的培训与宣传的作用。“ERP项目是一个涉及到企业全员参与的项目，只要有人不理解这个项目的重要性或是不理解项目与自己岗位业务的关系，就很有可能会造成项目启动前‘从来没听过’，项目实施过程中‘从来没明白’，项目上线后对系统‘从来没用过’的现象，同时也必然带来项目启动前‘不关心’，项目实施中‘不支持’，项目上线后‘不赞成’的恶果。因此，各部门的一把手也应充分重视培训与宣传的作用。从而形成了全员上下踊跃学习ERP，为了ERP项目全力配合的氛围。”
例会制解决流程优化问题
根据调研情况，东安ERP项目组决定针对销售、计划、采购、物料收发和成本管理等主要流程进行梳理和优化，以使业务部门尽早甩掉手工作业，全力投入ERP系统的运作中。
东安动力直接负责信息化项目的资产管理部部长于健认为，“流程优化要实现业务处理数据的准确性、真实性和及时性，这里存在精细化管理的需要与工作量大的平衡问题，需要综合考虑一个相对优化的平衡方案。而流程优化的前提是企业业务部门的积极参与以及项目资源充分，加大业务部门的参与力度。流程的改进、优化，离不开业务部门的支持，因为相关业务部门既是流程的执行者，也是流程存在问题的首要发现者。”于健表示，“坚持摆缺点和问题的东安信息化例会制是各业务部门优化流程的重要手段。”
而汉普组成的流程优化小组指导东安对部分流程进行了局部优化改动时，重点选择了推动MRP制造模块指导生产、财务模块甩帐和按BOM（物料清单）发料三大突破口。
推动MRP指导生产
由于东安动力采用的是根据发票做销售订单，所以销售订单在系统内不能起到订单的作用，且销售计划变动也很频繁，从ERP上线到2004年，东安动力一直尝试在MRP标准流程方式下进行优化，结果ERP制造系统一直没有真正用起来，无法达到用系统指导生产的目的。针对目前无法做到按月下达销售计划，也做不到滚动计划的实际情况，东安动力在经过论证后将原来系统内按月下达计划改为按旬，并且努力保证计划的连续性。为保证能够制定行之有效的生产计划，东安动力综合分析了近两年的发动机生产/销售情况，并充分考虑发动机成品库存、自制件生产能力及库存情况、发动机销售形势等，提出了以发动机销售预测做为销售订单录入ERP系统。
通过对标准流程的灵活修改，东安动力短短3个月后就能够真正做到通过ERP系统来指导生产。ERP制造模块作为ERP系统的核心在东安动力内部得到了成功应用，是东安动力ERP“真正用起来”的良好开端。
财务模块甩帐
根据ERP实施已取得的基础成果，东安动力认为具备了全面推进财务部门实施甩帐的条件和时机。为此，东安动力继续坚持在报表开发、优化财务流程方面投入专门的人力，开发了子分类帐、出纳日记帐报表、应收明细帐等报表，使其甩掉了这方面工作的手工帐；同时，东安还同步完成了车间成本报表的开发、调试工作，并利用ERP系统和已开发的报表，完成了财务系统由二级核算向一级核算转变的基础工作。东安于2005年1月份实现财务全面甩帐，这也是东安动力实施ERP以来又一个具有突破性的重大进展。
力推按BOM发料
自东安动力ERP系统上线以来，发料工作量大和及时性问题、BOM准确率和维护效率问题、不能及时完工问题一致困扰着ERP操作者、管理人员，成为推动系统应用的障碍。经过研究和梳理，东安决定选择按BOM发料这个突破口，来达到推动整个信息流连锁运转的作用。
首先，东安动力根据调查结果，编制下发了《按BOM发料通知》，要求库房部门、车间、技术部门都要以系统BOM为唯一标准指导实际工作，这样既明确了各单位的职责和工作依据，也理顺了物流信息渠道；同时，为有效落实按BOM发料工作要求，东安动力还组织了专门小组深入库房进行落实，加强思想动员工作，几乎手把手地逐个库房指导保管员按要求的方法发料。其次，东安还根据推进过程中出现的难点和新问题，立即组织有关部门研究，当场给出处理结论，并要求责任单位必须在24小时内解决完毕。经过3个月的努力，东安的库房已基本能做到按BOM发料，BOM的发料准确率和完工及时率、维护效率都得到了提高。而走上正轨的发料工作，也减轻了保管员的工作压力，激发了操作人员使用ERP的工作热情。
效益初显
在汉普咨询的配合下，东安动力经过不到3个月的流程优化使几乎陷入僵局的ERP系统开始步入正轨。2004年11月，东安动力的财务、分销、制造、质量管理系统就完全甩掉了手工帐，ERP系统内外管理达到一致。而2005年3月东安动力的人力资源系统也开始全面应用，6月设备管理系统上线，财务标准成本模块的实施也取得了进展。
随着东安动力ERP系统多个模块的真正运转，企业的管理更加透明、细化。通过实施企业战略规划及业务流程再造，东安动力逐步优化企业生产、经营模式，企业资产中已不存在不良资产，数控设备生产的产品占有率也上升到45%以上，迅速提升了企业核心竞争能力。而通过流程改造，东安动力也逐步完成了向哑铃型生产企业的转型。
目前东安动力建立的产品数据系统和物流管理系统，结束了东安动力没有一个完整、统一的产品、物资、生产等数据计算机管理系统的历史。东安动力已经实现了按BOM发料、生产、完工，实现了机电材料、工具工装各子库库存资源的共享，节约了库存资金占用，并合理调配了资源。例如，2005年4月东安动力205车间订货计划中招标采购资金159.9万元，由于实现了工具工装的资源共享，经协商后将招标采购资金减少为40.9万元。例如：通过ERP管理，严格控制当月不使用的领用，对近期不使用的工具、工装严格控制提前领用，以减少各单位工具库存，减少资金占用。2005年2月份减少106.2万元，2005年3月份减少54万元，2005年4月份减少128.7万元。
知识管理系统将成未来重点
看到东安动力ERP系统的效果已经逐步显现出来，马川利并没有掉以轻心，“东安以后的信息化项目在推进中难免还会存在一些问题，但是如果是前进中的问题，我们相信一定能够解决好。”
谈及下一步的信息化重点规划，东安动力副总经理孙德山表示，“对于汽车发动机生产制造企业，研发水平将越来越决定企业的竞争力。而东安动力现在的知识管理系统已经不适应企业的发展了，有时我们今年做过的东西，可能过了三五年还会重新做。和国外类似于大众这样的企业相比，我们在这方面的差距最大。所以，未来东安将考虑改进现有的知识管理系统。”
图注2：东安动力总经理马川利对信息化的方向一直没有动摇。
图注3：东安动力副总经理孙德山表示，知识管理系统是下一步信息化建设考虑的重点。
图注4：东安动力资产管理部部长于健直接主管信息化团队，他认为信息化例会制是和各业务部门沟通的有效手段。
图注5：东安动力在1.3升量以下国内汽车发动机市场位居前列，年产量超过35万台，主要用户包括哈飞、昌河以及1.1排量的奇瑞QQ等。
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