对于一家国营老企业来说，实施触动管理流程的ERP项目难免会遇到各种各样的难题，甚至是僵局。在这种情况下如果企业就此放弃，业内就会多一个失败的案例；但如果正视问题，对症下药，企业也完全可以扭转不利的局面步入正轨。在这方面，哈尔滨东安汽车动力股份有限公司（以下简
图注1：哈尔滨东安汽车动力股份有限公司和哈尔滨航空工业集团都是在香港上市的中国航空科技工业公司旗下的骨干企业。2004年底，东安动力宣布将以配股方式收购哈航集团控股的哈飞汽车。
2005年7月4日，哈尔滨东安动力的会议室，东安动力总经理马川利把几年来企业实施ERP的感想坦诚地告诉了汉普咨询公司CEO马越：“我们的ERP实施可以说经历了由骑虎难下到初见成效的过程，虽然实施中间和汉普有过比较激烈的磨合期，但从结果来看，东安没有放弃汉普是正确的选择。”而看到汉普最终能为东安动力的ERP项目走出僵局助一臂之力，马越的脸上也浮现出开心的笑容。
曾经骑虎难下
从2000年初东安动力股份公司着手进行信息化前期调研，到2001年中形成初步的IT规划，以及决定选用了Oracle公司的ERP系统并由汉普咨询来实施，马川利一直对ERP充满了期待。“我们的同行上海大众、长春一汽早在几年前就已经开始了信息化建设，就连我们的竞争对手长安，合作伙伴昌河、哈飞也早已引进了国外的信息系统，同时还不断向我们提出信息化要求。在这种局面下，我们通过信息系统来整合流程、规范管理、提高效率、降低成本，是提高企业竞争能力的大势所趋。”
不过到2004年中，东安动力在ERP实施中却遭遇了尴尬局面。已经上线的十几个模块效果似乎并不理想：ERP系统与手工帐仍然还在并行使用，业务部门都是先做手工系统，再做ERP系统，以手工系统为主、ERP系统为辅，同时还以手工系统数据为准，ERP系统的数据只是为了财务处报表。由于ERP数据得不到及时跟踪，时间一长，ERP系统的垃圾数据越来越多，几乎变成了无用的系统，反而成为日常工作的负担。业务部门还普遍反映ERP没有提供服务，而是他们在为ERP服务。例如，生产计划部门是在系统外做完排产后，再到ERP补录数据，ERP计划体系根本没有起到指导生产的作用；销售部门是根据收款发票补做订单，然后按订单发货，由于实际发货与订单发货的差异又造成产成品库存不准；没有启用系统成本管理功能，只是通过报表解决成本核算问题。
“东安的ERP一开始上的有点猛，好多模块齐头并进，大伙在观念、理念上不能都接受，ERP在效益、效果的体现上也不明显，刚好有一段时间汉普的一位实施骨干又离职，对ERP项目造成了不少影响。”马川利表示，“那段时间我们确实骑虎难下。”
火速诊断 对症下药
东安动力出现的这种局面也是ERP实施方汉普咨询公司所未预料的。不过汉普马上从外地抽调了业务骨干赶赴哈尔滨解决问题。2004年8月4日和5日，汉普公司的咨询总监陆毅专门走访了东安动力的信息化主管和项目组成员以及财务、制造、供应、销售、库管等业务部门，并给出了诊断报告。同时，东安动力总经理马川利的一句——“我明白对东安这样的老企业，信息化要有一个过渡期，整个领导层在信息化的大方向上还是坚定不移的。”也让包括东安和汉普人员在内的整个ERP项目组重拾了信心。
陆毅在调查中发现，当时东安动力的ERP可以说还没有真正用起来。除了财务部和仓库管理外，不少业务部门没有真正地投入到系统的正常运行中，只是被动的参与。陆毅认为，要化解这种僵局，消除一些在ERP认识与观念上的误区是当务之急。他在给东安动力决策层摆脱ERP实施僵局的对策中，建议首先要消除对ERP“简单实用”的误解：“很多用户认为ERP系统使用越简单越好，感觉现有的ERP系统很多操作流程复杂烦琐，没有减轻工作量。但对于简单与复杂的问题确实也应该客观的看待。由于有计算机处理数据、所以企业的核算与管理都比较细，为满足精细化管理的要求，ERP系统设计的操作流程也比较复杂细化，要辨证地看待这个问题。简单、数据量少那么必然管理与核算粗放，管理与核算精细则会带来数据增加和一定程度上的复杂。”
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