尽管PDM的发展历史最长，但与ERP、CRM、SCM等管理系统相比，PDM成长最慢、最难被企业所理解和接受。
近两年，经过了ERP热潮之后，很多离散制造企业开始回头审视自己的基础数据管理，PDM作为一个有效的产品知识积累平台和产品开发管理平台，其在企业信息化中的地位也逐渐为企业所认同。目前，大约有十余个PDM产品活跃在神州大地上，多数产品都有了比较成熟的用户群，应该说，PDM已经逐渐进入了一个市场成熟期。
在市场繁荣的背后，却有很多企业发现，在投入了几十万甚至上百万元之后，PDM的应用效果离自己的预期似乎还有一定的距离。一位企业CIO在谈到他们花了几百万元，实施了3年多的PDM项目时的评价是：没有当初想象的那么好。
那么问题究竟出在什么地方了呢？
应用企业的期望普遍过高“来自Aberdeen公司的分析显示，企业全面实施PDM后，可节省5%~10%的直接材料成本， 提高库存流转率20%~40%，降低开发成本10%~20%，进入市场时间加快15%~50%，降低用于质量保证方面的费用15%~20%，降低制造成本10%，提高生产率25%~60%。”
这是PDM在进行概念导入的时候，被引用最多的一段话。这段话本身并没有什么问题，但是Aberdeen公司很技术性地用了“企业全面实施PDM后”这个先决条件。“企业全面实施PDM后”到底是什么时候呢？是系统上线后？还是系统验收后？这个时间到底是多长？其实没有人说得清楚，业界比较著名的案例是通用汽车的Teamcenter项目，已经历时近十年，至今也没有看到一个“全面实施后”。
国内PDM市场起步的时候，很多软件供应商将这段话进行规模复制，从而造成很多企业片面认为：只要上了PDM，就能够降低开发成本，提高产品质量，缩短研发周期。在这个思路的引导下，产生了一系列的认识误区。（供应商管理）
片面强调短期上线
由于一些历史原因，我国的工业进程和管理模式相对欧美等国家来说是比较落后的。正因为如此，当信息技术应用给企业管理带来巨大变革的时候，很多专家和学者认为这是一条中国企业赶超欧美企业的捷径。但是他们往往都忽略了一个关键的问题——实施。信息技术的应用和实施有其固有的规律和方法，并不能一蹴而就，国外一个大型的管理系统实施几年都不敢妄谈“成功”二字，但国内的管理者们普遍没有这个耐心。
2007年，PDM行业的泰山北斗Josef Schottner(德)博士在杭州的《PLM高级研修班》上表示，一个完整的PDM实施周期应当在4年左右。但如果他知道中国很多PDM项目的实施周期，一定会惊叹中国人的速度和效率。目前，企业实施基本的静态数据管理，国产PDM软件项目的实施周期在8个月左右，国外PDM项目实施周期稍长一点。而实际上，国内PDM项目招标，普遍要求的实施周期限制在6个月以内！
呜呼哉！6个月！通常情况下，软件公司入驻调研并确定需求大概需要1个月，讨论并确定方案需要1个月，软件公司的配置验证需要大约1个月，数据的整理根据数据量大小而定，但是一般需要3个月左右，然后还要进行上线、推广等一系列工作。除非企业相关部门的人员肯停下手中的工作全力配合，否则6个月时间只能做到一个基础环境的搭建和验证工作，根本谈不上能够全面应用。
片面强调短期上线对企业没有什么实际意义。对于一个项目而言，目标、时间、成本、质量是相互制约的因素。
缩短了项目时间，看似企业的投入比较小，但同时也限制了项目的目标就不能太大，项目质量也会打折扣。对企业而言，虽然赢得了时间，但是并没有达到上PDM的目的，花那么多钱却上了一个半拉子工程，我想这肯定也不是企业管理者所期望的。
实际上，对于一个项目来说，真正重要的是目标，而包括实施周期在内的其他项目因素都是为这个目标而服务的。企业上PDM项目的时候，看起来目标是非常明确的：通过PDM降低开发成本，提高产品质量，缩短研发周期。但是实际上这是战略而不是目标，就好像一个企业提出战略：3年内成为国内第一，5年内成为世界第一。战略提出来了，却不知道怎么执行。所以才会有管理学家说：中国的企业不缺战略，缺的是执行。
一个好的项目目标必须是明确的、清晰的、具有可操作性。比如对于PDM的静态数据管理，可以设定一个目标：建立5000个产品的BOM，录入3000个产品的图纸以及200个产品包括工艺、技术文件在内的全部产品数据等等，然后根据这个目标进行排产，设定一个可以接受的时间并执行。等这个目标实现后，再根据情况设定下一个阶段的目标。这样一个阶段一个阶段的实施，每个阶段的难度都不大，目标清晰且容易实现。而随着每个阶段的目标实现，
PDM项目的战略目标也会逐渐实现。所以从某种程度上说，Aberdeen所宣称的PDM的功效是PDM一些子目标实现后给企业带来的改革成果。
追求功能的“买手机原则”
在国外手机厂商大举进军智能手机的时候，国内的手机厂商似乎看到一线生机，大肆宣传1XXX元就能买一个拥有N多功能的手机(专业名词叫STK方案)。可是实际上对于智能手机而言，功能都是可以根据需要下载软件安装的，需要什么功能就安装什么软件——智能手机提供的是一个可随时拓展的平台。
有很多人不明就里，认为STK方案性价比高——用便宜的价格就能获得跟智能手机一样的功能，于是趋之若鹜。我管这种选择方式叫做“买手机原则”。
企业在选择PDM系统的时候，这种“买手机原则”实际上也在左右企业。很多企业在选型的时候抬出一个功能列表，要软件公司一一去实现，在相同的价位下，软件功能提供的越多，企业就认为性价比越高。
其实不然，每个企业的管理方式都不一样，即便是门对门的同行，具体的业务过程也是千差万别；即便是企业自己，随着企业的发展壮大，业务模式和管理流程也会发生很大的变化。因此软件公司考虑的就是如何用一个柔性化的系统去满足不同企业或者一个企业不同发展阶段的要求。目前，比较成熟的PDM系统都是一个柔性的平台化系统，跟智能手机一样，可以根据客户的需要进行扩展。
在软件工程中，功能层通常是最高层，也是最容易实现的层面。很多自己开发过软件的离散制造业企业都发现，非专业软件公司开发的软件，功能上虽然更贴近企业自身的使用习惯，但是扩展性很差，维护很困难，在使用一段时间后，再加上某一个功能往往非常困难，其原因在于非专业软件公司开发的软件，底层架构往往比较脆弱，经不起折腾。
目前在市场上比较活跃的PDM软件大概有十几种，能够实现的业务功能都比较相似，真正拉开差距的就是底层架构。
因此企业在选择PDM系统的时候，应当重点考察其系统架构是否足够灵活。灵活的系统架构具有如下几个特点：
首先是软件版本的健壮性。与应用软件年年更新不同，一个好的软件系统，其自身是非常稳定的，每个版本的健壮性比较好，例如Windows系统平均每2年发布一个版本。考察一个PDM系统架构的健壮性，一个重要的指标就是看其大版本发布的周期，周期越长健壮性越好。很多企业在选择PDM的时候会提出用户考察，考察的时候不妨多留心一下，看看用户的版本是哪个，软件公司提供给自己的版本是哪个，两个版本发布的时间是否一致。
其次是用户的数量。好的软件系统是经过大量用户使用验证的。一个PDM系统，应用的行业越多，应用的人数越多，说明其架构的稳定性和可扩展性越好。因此软件公司考察的时候大可不必去同行考察——说实话也考察不出来什么，而是可以反其道而行，到与自己所在行业有巨大差异的行业去考察。考察的时候也要留意，软件公司在不同行业所提供的版本是不是一致，哪些功能是系统自带的，哪些功能是针对行业定制的。
最后是二次开发的深入程度。PDM系统为了满足不同企业的功能需要，必然需要二次开发。目前市场上的PDM系统的二次开发手段不一而足，但能够实现的深度却不完全一样。一个PDM系统，二次开发能够达到的业务层面越深，说明其系统的开放程度越好。企业在选择时，可以重点要求软件公司展示其认为最具典型性、难度最高的二次开发，并进行讲解。不过二次开发是把双刃剑，过多的二次开发必然带来更多的定制，会增大企业的投入，延长项目周期。因此企业要尽量选择那些通用功能开包即用、拓展功能能够通过二次开发实现的PDM系统。
选择PDM系统不仅仅是选择功能，更重要的是选择一个能够适合企业管理需要和发展需要的可扩展的平台。
不求深入的“交钥匙”工程PDM系统属于企业信息化建设的一部分。信息化建设有一个突出的特点——不用就没有需求，越用需求越多。这也就是为什么通用汽车历时十年还在进行Teamcenter实施的原因。但是很多企业错误地认为PDM系统的实施是一个“交钥匙”工程——希望实施验收后就交给企业自己维护。
企业自己维护验收后的PDM系统是一件不太容易做到的事情。因为自己维护就意味着需要在企业内部安排专门的岗位和人员，这样的人员其实在企业里面很难找——一方面需要对企业自身的业务非常了解，另外一方面又需要对系统非常熟悉甚至具有系统的开发能力——与其这样还不如交给软件实施方来做，他们会做得更专业更好。
国外企业实施PDM系统，验收后每年都要向软件实施方交服务费。不过国内企业没有这个风气，认为既然买了一个软件，软件公司就应该包教包会，但是实际上对于PDM这样的管理系统，只是包教包会是不够的。
PDM是一个跟产品研发过程交互性很强的软件系统，应用越深入，需求就会越多。即便到了系统验收之后，日积月累也会产生很多的应用要求。例如有些企业在逐渐认识到PDM的价值之后，将PDM应用到一些更深的层面，如车间现场的白图打印和发放管理等。
因此， 从某种程度上来说，应用越深入，需求就越多；反过来，没有需求，至少说明应用得不够好。
“ 交钥匙”工程在选择设备或者基建项目中是适用的，但是对于信息系统项目的实施则并不适用，系统实施完毕后，企业每年都应当预留适当的资金以备项目需要。
雾里看花的PLM
在信息化飞速发展的今天，ERP、CRM、SCM、MES等所有的先进概念已经落实到具体的软件上，可偏偏只有一个PLM是雾里看花。
PLM的概念是在PDM概念上衍生出来的一种更加全面和深入的企业级解决方案。据了解，除了SAP提供一个SAP PLM外，包括PTC、UGS等在PLM领域的领跑者在内，都没有一个所谓的“PLM软件”，其提供的都是包括多个工具软件和系统接口在内的完整解决方案。
但是这个观念在中国又一次被突破。目前国内已经出现好几个名叫“XXPLM”的软件，细看一下，与其原有的PDM软件相比， 其PLM软件不仅界面没有什么变化， 连系统架构都没有变化。最有意思的是一个软件公司提供的报价单上，其P D M 和P L M 软件所提供的功能模块完全一致， 只有报价不一致。我们很难想象这个所谓的“ P LM” 能够给企业带来超过PDM的价值。
PLM的理念看起来很美好，但是实际上它并不成熟，在理念层面上也还在拓展，更别提有一个具体的软件系统了。目前真正实施PLM解决方案的企业屈指可数，而且他们的投资都在一亿美元以上，国内很少有企业能够负担如此昂贵的费用。
国内企业技术信息化的基础相对比较薄弱，起步也很晚，企业应当从自身的需要出发，结合目前相对成熟的软件技术，选择合适自己的PDM系统。PDM系统本身也是PLM概念的一个组成部分，等到PDM系统实施效果显着，PLM的理念和市场又相对比较成熟的时候，再去选择实施PLM解决方案，是目前国内企业最为明智的选择。
软件实施商能力普遍不足
企业PDM的应用效果好不好，跟企业自身的认识有关，但与软件实施商的能力有更为紧密的关系。PDM行业有句话：三分软件七分实施。实施供应商的能力直接决定了PDM能否在企业顺利推行。目前国外PDM软件的实施主要是依靠代理商来完成，国产PDM则往往是厂商自己完成。虽然提供的软件不一样，但是实施商的能力却大抵相当。企业应用PDM的效果不好，挨骂最多的是这些PDM的实施商。其实实施商也有一肚子的苦水。
实施人才的匮乏
软件公司对实施人员是典型的复合型人才需求：要有形象，要能交流，懂软件开发体系，同时也要懂离散制造业企业的业务......这样的人才学校是培养不出来的。况且实施工作跟着项目走，常年在外出差，愿意从事的人本就不多，可以说有一定的基础又愿意从事实施工作的人才，只可遇、不可求。
PDM软件的实施商通常都自己招一些基本素质还不错的年轻人加以培养。培养的方式除了在公司内部培训外，更主要的还是放到具体的项目里面去锻炼。但是这就给企业的实施造成了一定的风险——遇到悟性好、能力强的实施人员，项目就做得好一点；遇到悟性差、能力不行的实施人员，项目就做得差一些。
实施供应商也意识到这个问题，所以一般来说都是由有经验的实施人员带领新人去做，这也就是传统的“师傅带徒弟”的方式。这样，实施人员的水平和能力随着师傅的水平和能力的不同而不同，成长也比较缓慢。
目前，尚没有一种很好的模式可以解决这个问题。实施供应商能够做的，就是尽量用更好的条件留住那些有经验的实施人员，并同时召集一些更有潜质的年轻人加入到这个行业当中。有了更多更好的实施人员，PDM实施商才能提供更好的实施服务。
资金普遍紧张
现在从事PDM实施服务的公司，账面上的流动资金大多非常紧张，与之形成鲜明对比的是大的惊人的应收账款。
实施服务商为了保证自身的运营，必须要增加流动资金，也就是加快项目的实施回款。但是项目是死的，怎么加快回款呢？其实方法也很简单，要么就加人，要么就缩减项目边界。
加人在很多时候并不是一个有效的手段，因为项目实施中有很多工作量是柔性的，不是刚性的。比如项目方案的讨论、确定，这种工作并不会因为投入的人多就加快速度。那么只有一个办法——缩减项目边界。缩减项目边界说白了就是偷工减料，项目的质量出现问题，那么PDM无法得到有效应用也就在情理之中了。
PDM实施商的规模上不去，资金紧张，有其自身发展的原因，也有市场环境的原因。我个人觉得国内的PDM实施商缺乏一个与制造业企业共同成长的环境。纵观国外的大型供应商，UGS、达索都是绑定了一个大型企业。比如UGS一年的收入大概有1/3来自于通用、福特这样的行业巨头，他们的合作不是某个项目的短期合作，而是战略性的长期合作，通用汽车已经实施Teamcenter方案近十年，每年都支付给UGS不菲的服务费。正是有了这样的商业环境，实施商才能有稳定的资金来源，不断完善自身，给客户提供更好的服务。
咨询能力的缺失
PDM实施服务到底是在做什么？技术服务？现场辅导？很多从事这个行业多年的实施商都无法解释清楚。我个人认为，PDM实施服务实质上是在提供咨询！是咨询就要发现问题，解决问题，甚至指导流程的优化重组，建立一个符合PDM管理思想的技术管理体系，而PDM软件不过是这个体系的一个有效载体。
但是很多实施商并不具备这样的能力，他们做的更多的是获取需求并加以实现，至于这个需求是不是合理，是不是有更好的方案，则考虑的很少。
实际上，PDM带来的不仅仅是一些软件功能，更重要的是一种有别于传统的管理思想，这套思想在企业中的实现，是要借助咨询力量来具体落实的。比如某多品种小批量生产型的企业，以往是单件设计，费工费力，使用PDM之后，其设计模式变成了系列化的设计模式，效率提高，零部件的管理更清晰。但是如何从单件设计到系列化设计呢？这需要有专业的咨询力量来进行帮助，而不是有了PDM系统就会自然转变。
国内的大多数PDM实施商都不具备强大的咨询能力，多数只能做一些局部的咨询改进，而无法从顶层开始重新规划和定义，这种能力的缺失，也造成了PDM系统在企业的应用相对不那么尽如人意。
企业与实施商配合不好
PDM系统的实施是一个需要企业和实施商共同配合才能做好的事情，哪一方的投入不够或者参与不够，都会让项目不可预期。我们常常听到有些PDM项目实施效果不好，企业方和实施商相互指责。其实一个巴掌拍不响，如果出现企业方和实施商因为配合不好造成项目出现问题，责任应当双方共同承担。
不愿意在实施上投入
有些企业认为，花大价钱购买一个业内顶尖的软件就可以了，在实施上可以节省一点。须知道购买了软件不过是万里长征的第一步，真正艰难的工作是软件的实施。
既然是艰难的工作，就需要选择一个可以信赖的合作伙伴来共同完成。其实在PDM软件大多比较成熟的今天，选择PDM系统更多的就是选择实施商，一个好的实施商虽然报价可能比较高，但是他们的经验和能力确实能够帮助企业实施PDM的时候事半功倍。在实施上多花点钱是非常值得的，多实施一个业务模块，给企业带来的回报可能就是投资的好几倍。这样虽然看起来投资比较大，时间比较长，但是从企业应用的角度而言，绝对是非常划算的。
当然，投资不可能一下都投进去，最好的方式是做好预算后慢慢投入，这样对于企业来说资金压力不会很大，也比较容易产生投资回报，对于实施商来说前面总有一笔回款在等着他们，实施人员也会更加努力。
缺乏必要的关注和重视
国内离散制造业企业的成本构成中，很大部分来自生产，因此多数企业都非常关注生产的管理，而比较轻视技术管理。
在这种环境下，PDM的实施更是处于一个相对比较尴尬的地位。很多企业在实施之初都激情澎湃，但是当面对那么多基础数据需要整理，那么多细枝末节的工作需要去做时，企业就打了退堂鼓，此时往往变成了实施人员和业务部门的博弈，而高层领导则不管不问。
ERP是“一把手”工程，其实PDM也需要相关的领导去组织、协调，企业里必须有专人去对项目负责，高层领导要实时的关注项目的进展情况，甚至有必要设立奖惩措施。目前国内实施PDM效果相对比较好的企业，多做到了专人负责，赏罚分明。
有时候企业投入很大，但是也会出现实施商由于能力问题投入不够的情况，比如在急需要解决技术问题的时候实施商的实施人员无法到场或者无力解决，出现这样的情况也实属正常，前面已经说了，实施商的规模通常都不大，项目一旦多了，人力资源就会紧张。这时候企业也要体谅实施商的难处，多沟通沟通，能远程解决的就远程解决。相信实施商本质上都是比较负责的，不是出于无奈也不会出现这种问题。
“有中国特色”的实施环境曾几何时，“有中国特色”几乎成了企业拒绝变革的挡箭牌。诚然，中国的企业确实具有国外企业不同的业务特色，但是回过头来说，不管是中国的企业还是外国的企业，哪个企业没有自己的特色哪个企业没有个性呢？为什么国外的企业可以很坦然接受外部的咨询建议，并想办法加以实施，而中国的企业却老是搬出“有中国特色”这个挡箭牌呢？
不过“有中国特色”也分两种情况。一种情况是软件本身的先进管理思想与企业的实际情况有距离，企业有时候会要求PDM系统根据企业的情况进行修改。还有一种情况是企业确实有一些独创的管理方式并且通过实践证明确实有效，这时候企业也会要求PDM系统做出相应的调整。我们可以看到这两种情况无论谁对谁错，PDM系统都会做出相应的调整——PDM系统始终出于相对弱势的一方。有时候这场博弈看起来输的总是PDM系统一方。其实国外的PDM系统实施经验早已证明，PDM系统的实施要么只有双赢，要么就是双输，不存在软件商赢或者企业赢的情况。
在企业与实施商的博弈中，如果企业方事事要争赢，那么势必对实施商的实施能力要求非常高，而更高的要求必然会导致实施商更多的投入。但是实施商是要生存的，在一个项目投入的过多，就会影响实施商的整体运营，持续的投入到了一定的程度，实施商很有可能就会生存不下去而倒闭。实施商倒闭了，企业的PDM项目自然也失去了一个合作伙伴，后面的问题更加得不到妥善的解决。最后项目无疾而终。
如果实施方处处争胜，那么势必造成企业的抵触情绪。抵触情绪积累到一定程度，对软件的评价就会非常差，同时系统方案离企业的实际应用也越来越远。最终的结果就是企业弃之不用，最后项目也会不了了之。
可以看到，无论哪方过分强势，都会给项目带来极大的负面影响。因此在项目实施过程中，合作双方要始终相信对方，宽容对待项目中出现的问题，双方坐下来平心静气的讨论解决方案，只有这样，才能达到双赢的目的。
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