计划和控制在管理中的作用及流程分析

互联网 | 编辑: 江海明 2009-09-24 13:14:56转载

主生产计划是宏观向微观过渡的层次,物料需求计划是微观计划的开始,是具体的详细计划;而生产作业控制或车间作业控制是进入执行或控制计划的阶段。把经营规划作为计划与控制的最高层次,说明ERP内部集成系统对企业经营战略重要性的高度重视,一切都服从于企业的经营战略。

计划与控制是企业管理的首要职能,它统一指导企业的各项经营生产活动。如果把企业比喻成一个人体,企业的经营战略相当于人的大脑,推陈出新的产品是它的生命血脉,生产设施和能力资源相当于肌肉骨骼,而牵动人体各部活动的神经系统就是计划与控制。这个比喻说明了计划与控制在企业经营生产活动中的地位和作用,也说明它同企业经营目标、产品和资源的关系。

1.  计划与控制的作用

计划的实质是使企业如何通过制造和销售产品获取利润,它的作用是:

(1)使企业的产出(包括产品和服务、数量和时间)满足市场的需求。

(2)有效地利用企业的各种资源,合理组织各类产品生产。

(3)使投入能以最经济的方式转换为产出。

控制的作用是:使计划执行的结果不超出允许的偏差。这个允许偏差是指在数量和时间上客户或市场能够承受的偏差。

ERP是优化整个供应链管理计划的信息化管理系统,内部集成虽然仅针对一个企业内部的计划与控制,但它是整个供需链计划与控制的核心组成。抓住计划与控制这条主线,像人的神经系统一样,协调企业各项经营生产活动以实现企业的经营战略目标。计划与控制同核心业务的关系,请回顾图1.3。

2.  计划于控制流程

ERP内部集成的计划与控制子系统是MRPⅡ系统的主线,包括对物料和成本的计划与控制。因此对这一部分,我们有时直接称“MRPⅡ系统”。就物料计划与控制来讲,有5个层次,其中计划层次4个,即经营规划、销售与运作规划(产品规划)、主生产计划、物料需求计划:最后第5个层次是执行层次,涉及企业内部资源的是生产作业控制,见表15.1。采购作业虽同属执行层,但它所涉及的是企业外部资源,所以未在表15.1中出现。

划分计划和执行层次的目的是为了体现计划管理由宏观到微观、由战略到战术、由粗到细的深化过程。在对市场需求的估计和预测成分占较大比重的阶段,计划内容比较粗略,计划跨度也比较长;一旦进入客观需求比较具体的阶段,计划内容就比较详细,计划跨度也比较短,处理的信息量大幅度增加,计划方法同传统手工管理的区别也比较大。划分层次的另一个目的是为了明确责任,不同层次计划的制订或实施由不同的管理层负责,评价MRPⅡ实施业绩时,不同管理层次要对各自的计划实现率负责。

不要简单地从“层次”的角度来理解计划管理,要看到它的实质是计划管理由宏观到微观、由粗到细的计划业务工作流程。在5个层次中,经营规划和销售与运作规划带有宏观规划的性质。主生产计划是宏观向微观过渡的层次,物料需求计划是微观计划的开始,是具体的详细计划;而生产作业控制或车间作业控制是进入执行或控制计划的阶段。通常把前3个层次称为主控计划(masterplanning),说明它们是制定和实现企业经营战略目标的计划层次。

企业的计划必须是现实和可行的,否则,再宏伟的目标也是没有意义的。任何一个计划层次都包括需求和供应两个方面,对制造业就是需求计划和能力计划。要进行不同深度的供需平衡,并根据反馈的信息,运用模拟方法加以调整或修订。每一个计划层次都要回答3个问题:

(1)生产什么?生产多少?何时需要?  (what?  howmuch?  when?)

(2)需要多少能力资源?

(3)有无矛盾?如何协调?

换句话说,每一个层次都要处理好需求与供应的矛盾,平衡需求与供应,这是MRPⅡ原理的一个基本原则。做到计划既落实可行,又不偏离经营规划的目标。上一层的计划是下一层计划的依据,下层计划要符合上层计划的要求。如果下层计划偏离了企业的经营规划,即使计划执行得再好也是没有意义的。整个企业遵循一个统一的计划,即所谓“一体化计划(one plan)”,既有宏观与微观计划的统一,又有销—产—供计划的统一、物料与资金计划的统一,这是MRPⅡ计划管理的核心精神。

把经营规划作为计划与控制的最高层次,说明ERP内部集成系统对企业经营战略重要性的高度重视,一切都服从于企业的经营战略。企业的信息化战略一定是服务于企业的经营战略的。

3.  经营规划

企业的计划是从长远规划开始的,这个战略规划层次在MRPⅡ系统中称为经营规划(businessplan)。经营规划要确定企业的经营目标和策略,为企业长远发展做出规划,主要有以下内容。

(1)产品开发方向及市场定位,预期的市场占有率。

(2)营业额、销售收入与利润、资金周转次数、销售利润率和资金利润率(R01)。

(3)长远能力规划、技术改造、企业扩建或基本建设。

(4)员工培训及职工队伍建设。

企业经营规划的目标,通常是以货币或金额来表达的。这是企业的总体目标,也是要实现的关键业绩指标(KeyPerformancelndicators,KPl),是MRPⅡ系统其他各层计划的依据。所有层次的计划,只是对经营规划进一步具体细化,而不允许偏离经营规划。

经营规划在企业高层领导主持下会同市场、生产、计划、物料、技术与财务各部门的负责人共同制定。在执行过程中有意外情况,下层计划人员只有反馈信息的义务,没有变动规划的权限。变更经营规划只能由企业最高决策层制订。由于经营规划的复核间隔期较长,变动和处理工作量也相对较少,因此,一般ERP软件都不包括经营规划子系统。

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