为了了解供应链不断增强的易变性所带来的影响，需要考虑批发商的需求管理。批发商从零售商那获得订单，又向制造商发出订单。为了确定百叶窗的订单额度，批发商必须预测零售商的需求，然后向制造商发订单。如果批发商没有从零售商那里获得需求信息，它就必须估计需求量，然后向制造商发订单。既然零售商所发出的百叶窗订单所具有的易变性比客户需求的变异性还大，那么批发商就必须保有更多的安全存量，以避免产品脱销。制造商也进行着同样的事情，这样的操作造成了更高的库存水平，继而产生了供应链的高成本。
下面是一些可用来减小牛鞭效应的策略：
减小需求的不确定性。根据实际客户需求提供集中的需求信息。
减小需求的变异性。减小客户需求处理所固有易变性，可以消除牛鞭效应。可用的方法包括：“天天低价法”，可以建立稳定的客户需求模式；“供应商管理库存法”，可以降低对于供应链上游的订单易变性。制造商管理着零售商产品销路的库存，决定运送产品的时间和数量。
缩短交货周期。共享信息以便缩短交货周期。
缔结战略伙伴。在供应链中缔结战略伙伴关系，以便共享需求，库存和生产信息，从而减少库存。
2. 管理供应链信息系统
从大量的需求和供给信息资源中提取知识是近十年有效供应链管理关注的焦点。全球经济财富网络，政治权力和媒体将会越来越多的依赖知识提取。这一趋势要求我们了解如何管理数据，如何将数据转换成相关信息并从信息中提取知识。
在供应链管理中，管理者会遭到数据和信息泛滥的情况。他们真正需要做的是将零散的信息过滤和浓缩，把它们转化为有关客户需求，库存水平和生产计划等的相关信息。现有的良好信息不会自动促成正确的决策。管理者需要领会信息，并且利用信息帮助他们做决策。较好的决策还需要不同的信息处理、规则和管理。同一供应链中的不同的参与者应该在业务处理过程中合作共享数据、信息和知识。此外，管理者需要接受培训，以便评价和控制信息系统，而不是受信息系统的控制。
沃尔玛公司随着业务的发展，商店数量也迅速增加，各商店经理之间的联系变得很困难。为此，公司安装了一套名为销售联网(Retaillink)的信息系统。这个系统是一种视频连接，它将所有旗下商店与总部连接，各商店相互之间也连接起来，被认为是一个容量仅次于五角大楼的计算机系统。商店的经理们经常召开视频会议交换有关正在发生情况的信息，如哪些产品正在销售，哪些没有，哪些改进措施起了作用，哪些没有。
沃尔玛已经装备起一套系统，消费者通过这个系统几乎可以毫无阻碍地直接向消费品和消耗品生产的起点传达他们的需求。消费者在零售商店的购买活动实际上反映出对有限资源的需求。如果跟踪和准确测量这些购买活动并及时传达给供应商，再转化为原材料需求，那么最终这个供应渠道将是无缝的。
3. 信息流推动供应链中的物料流
客户实际上是从供应链中获得有形产品。所以，较好的信息流会促进有形产品向客户的传递。随着PC技术的迅速发展和光纤网络的出现以及互联网和万维网的应用，信息的可得性以及供应链上的成员迅速连接起来的功能都得到了显着的提高。这意味着企业正快步向电子商务的概念靠近。
在有些时候，库存是错误信息决策导致的结果，目的是生产一大批商品以利用规模经济效应。现实中，企业保存库存也是为了满足客户的需求。在整个供应链中，我们可以多次看到库存的影子。原材料在供应链的数层中都存在，同样在整个过程中都发挥着作用。制成品库存也可在供应商，制造商，配送商和零售商处看到。很明显，库存意味着巨大的投资。事实上，将一个产品在库存中保留一年，其花费几乎占到产品价值的18%～40%。库存还会影响反响度。它会影响平均流通时间和产销率。平均流通时间指的是产品从进入供应链到离开供应链所经历的时间。产销率是指单位时间内生产出来并销售出去的量，即通过销售活动获取金钱的速率。高水平库存会对平均流通时间和产销率造成负面影响。显而易见，从成本、流通时间和产销率的角度来看，低库存是比较理想的；但是，一定量的库存是很必要的，也是可取的。
通过以上的讨论，可以看出如果可以获得准确的需求信息，就可以更好地做出库存决策。互联网技术和电子商务给我们带来了希望。新的通讯和电脑技术已经普及，实现了供应链的即时在线交流。现在这些系统将供应商、制造商、配送商、零售销路及客户连接在了一起，不管他们身处何处。有效的利用这些供应链的“助手”可以减少纸上工作，改进交流，缩短提前期，减少不增加价值的活动。
ERP是一个综合业务信息系统。它将各种业务功能进行整合，并将信息输入一个单一数据库，供应操作者可以瞬时提取和评价信息，从而减少信息延迟和失真。一个理想的信息系统应该贯穿整个供应链，跨越所有的功能和成员。未来的信息系统将会具备以下特点：
信息流的集中协作。
整体物流管理——整合所有的运输，订单，和制造系统。
订单变更通知，会引起一连串逐级修改排产，物流计划以及仓库运作。
运输资源跨越各商业部门和国家界限，具备了全球可见性。
全球库存管理——查找和跟踪每种产品运动的能力。
全球采购——统一组织链中的采购功能，促进采购杠杆作用，将各商业部门的组成部分标准化。
公司内部信息通道——明确存在与价值链中上游和下游组织中的生产和需求信息。
数据交换——通过标准通讯渠道在会员与非会员之间交换。
数据捕捉——一开始就获得订单数据的能力，跟踪产品的移动和特点的改变。
从业务内部转化—能够看到全局，并接受新型业务流程和系统的管理者。
供应商和客户之间的关系改善—说明投资技术联接是合理的。
数据，信息，和知识在供应链的任何一个环节都是可以获得的。这种集成非常关键，因为它可以使链条上的每一个节点之间都达到JIT交货，使库存最小化，并可以对波动做出及时有效的反应。销售点数据可以迅速通过供应链进行传送，帮助管理者认清趋势，确定产能需求，分配物料以及通知整个链条上的供应商。信息流还使得电子资金转账(EFT)成为可能，保证给供应链成员迅速付款。
五、供应链管理设计要点
1. 竞争优先权和制造战略
在消费者产品产业中，零售库存通常是供应链的控制者。零售库存的目的是保证顾客来商店购物时所需要的商品就在货架上。生产商品的工厂也成为供应链的一员，与零售商店竞争。
供应链在成本、质量、时间和柔性基础上的竞争能力受到它的四个长期结构因素的控制，包括生产能力、技术、设备以及纵向集成，同时也受到四个基础设施因素的控制，包括职工、质量、生产计划/控制以及组织。基础设施因素对企业的竞争力的影响正逐渐增强。
制造战略将制造系统分成五种主要类型：单项生产、单件小批生产、批量生产、流水线、连续生产。这五种主要制造系统用来满足按库存生产、按订单组装、按订单配置、按订单生产等不同的市场要求。 这几种战略都表明了市场竞争中的竞争优先性。
按库存生产是指在库存中保留产品，以备即刻发货之需，这样可以将交货时间减到最短。这属于推动式供应链模式。先预测需求，在获得真正需求信息之前就进行排产。
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