影子武士
对于1971年才被命名为“硅谷”的这块加州狭长地带，过去近40年的时光仿佛漫无止境的青春期：从集成电路到单片机，从个人电脑到路由器，从电子商务到搜索引擎，此起彼伏的创新浪潮，让它难得片刻寂寞。
克雷格·贝瑞特
虽然新鲜创意仍层出不穷，但无法否认，硅谷正在送别开创其辉煌篇章的一代人。
这一潮流始于2004年，在整个1990年代扮演硅谷代言人的安迪·格鲁夫正式退休，在他之后，以“舌利如枪”而引人瞩目的斯科特·麦克尼利富有隐喻色彩的将升阳公司CEO之职交予一名热衷撰写博客的年轻人，而先后创办硅图、网景两家传奇公司的吉姆·克拉克则在寒冷的明尼苏达眼瞅着它们先后关闭。虽然仍不乏有人站在台前，如苹果的乔布斯、思科的钱伯斯、甲骨文的拉里·埃里森、KPCB的约翰·杜尔，但所有人都深知，他们终将在未来三、五年内淡出他们曾创造的历史——就像过去20年间硅谷最大的敌人比尔·盖茨一样。
在此漫长的送别中，5月20日，69岁的克雷格·贝瑞特正式卸去其英特尔(博客)董事长职务是富有意味的一笔。早在2005年他已将CEO的位置让出，但直至此刻，人们终于可以完整盘点其职业生涯功过成败。
虽然这位英特尔历史上第四任CEO，从未获得此前三任的传奇地位——鲍勃·诺伊斯是集成电路的发明者、戈登·摩尔定义了“摩尔定律”、格鲁夫则以偏执的危机感和急如烈火的管理风格将英特尔缔造为PC时代的主角——但某种意义上，贝瑞特代表着硅谷的变化：随着人类历史上最迅猛的一波科技进步进入第四十个年头，科技创新主导一切的高歌猛进势必让位于接纳更多常规商业智慧的苦心经营与耐心等待。
公允言之，贝瑞特的运气并不算好：1998年他从格鲁夫手中接过指挥棒时，正值互联网泡沫的癫狂时期，虽然表象上，资本市场不假思索的热捧一切科技股，但实质的影响更具破坏性——信息产业由此进入了游戏规则的改写期。
在此之前，整个科技业围绕着个人电脑营造商机，这成就了Wintel联盟坚不可破的统治力。但2000年之后，悬在云端的互联网和深入每个人口袋的移动终端消解了帝国的基石：事后人们固然可以说，从PC转向移动平台是历史的必然，但想想看，从Windows 95引爆PC的全面普及，到iPhone踢开移动互联网的临门一脚，这个必然发生的潮流用了12年才缓缓开场，和很多企业家一样，贝瑞特被历史夹在中间。
如此背景下，这个性情温和却不失固执与犀利的人或许已经做到了最好。他深谙固本培源的道理：1997年底英特尔的收入为197亿美元，及至其卸下CEO之职的2005年，这个数字已经变成了388亿美元。期间，贝瑞特曾两度布局于各种他认为可能兴起的领域：从高端服务器到无线终端到纯平电视⋯⋯今天人们并不难评判，他的投资方向并无南辕北辙之虞，只可惜万事俱备，不见东风。无论其中跌宕几何，贝瑞特未辱使命之处在于，他让英特尔在时代沉浮之中保持了偏执的竞争本性（想想他是怎么让最大的直接对手AMD市值仅为英特尔的3%），并拥有充足的生机去迎接新的时代（而没有像升阳、硅图或雅虎一样就此隐没）。
“如果我有什么可后悔，那应该是1998到1999年间。在商界有个普世真理，即‘低买高卖’，但1998到1999年间，我们‘高买低卖’。”退休之前，贝瑞特接受《环球企业家》专访时如此表态，并无怨天尤人之感。相反，他对这一旅程相当感激：“35年前我加盟英特尔时，我们的年收入是5000万美元，而今天我们每天的收入是一亿美元。我们还被视为架构的领导者、制造的领导者和技术的领导者。参与过一家由成千上万聪明人构成并实现这一切的公司，就是我希望被历史记住的。”
影子武士
把历史的取景器稍微拉长，比如拉长到1987年，你会更容易获知贝瑞特对于英特尔这家公司的意义。
这一年，安迪·格鲁夫出任公司CEO，而贝瑞特左迁至公司执行副总裁。这拉开了两人搭档的黄金时期：你可以将他们视作篮球场上的乔丹与皮蓬、漫画书里的蝙蝠侠与罗宾，或者，今日硅谷的史蒂夫·乔布斯与蒂姆·库克。
瘦弱、矮小的安迪·格鲁夫堪称伟大的战略制定者，他在1985年建言公司离开存储器市场，在1986年跳脱最大的合作伙伴IBM转而支持康柏、戴尔等兼容机厂商，在1991年确定Intel Inside这一经久不衰的广告语⋯⋯而高大的贝瑞特则是他身后搞定一切的人。虽然在公司内有个外号叫“教授”，可他并不像个知识分子那样端起架子工作。
虽然回忆起来，安迪·格鲁夫的上任似乎意味着一个长而蓬勃的发展时期就此拉开序幕，但在当时，英特尔面对的生存挑战可谓巨大：1986年结束时，它仅是全球排名第十二的半导体制造商，而它在DRAM（动态随机存取存储器）方面的市场份额从100%降到了0%。另一件挥之不去的麻烦是，1987年，AMD因为英特尔要单独开发第三代微处理器386芯片而以垄断罪将其告上法庭。
仅与AMD就以旷日持久之势进展了8年，最终，双方达成了一个共享x86芯片构架的协议，但英特尔要向AMD支付1000万美元赔偿金，而且AMD公司可以在其自己的386微处理器中免费使用任何一个英特尔专利技术。这让性格激烈的格鲁夫颇感气愤，甚至不愿见到时任AMD CEO的杰里·桑德斯。但贝瑞特却心无耿介的拜会了对方，这让难缠如桑德斯也礼貌性地玩笑说：“贝瑞特的角色才应该是总裁嘛。”
不过，真正奠定贝瑞特功勋的，是他在面对精于生产的日本人时展开的反击：这种被命名为精确复制（Copy Exactly）的计划，始于1980年代中期，完成于1996年，它不仅帮助英特尔在1980年代后期成功生存下来，更帮助它奠定了长期的生产优势。
上世纪80年代，日本芯片厂异军突起。它们以一种全新打法——不计成本的攫取市场份额，控制市场后再思考利润问题——让美国同行遭遇突袭。而日本制造“高性能、低价位、大规模生产”的特性也让英特尔近乎无解：日立、东芝、NEC为何有如此高的效率？
困惑的贝瑞特向购买芯片的客户们逐一询问他们在日本的见闻，还亲自到英特尔在日本的合作伙伴那里考察。每得到一条有关日本芯片企业如何设计芯片和管理业务的公开信息，他都会认真记录。同时，他让工厂负责人们到日本去，他几乎在“迫使”整个公司去认识日本公司的增长秘诀。那时，英特尔公司内部的员工觉得贝瑞特带给大家一种很强烈“我能做到”的竞争精神。
最终他得出的配方就是“精确复制”：通过将研发阶段的所有东西复制到批量生产阶段，解决快速提高生产能力的问题。尤其是，这确保了从研发阶段设计好的步骤不仅能有良好的性能和稳定性，而且一开始就为大批量生产做好了准备。
为此，贝瑞特改变了英特尔的工序：生产负责人也必须参与到产品的前期研发中。最初，人们只是在批量生产中“精确复制”设备和工序输出参数，随后的十年里，这个团队不断的把各个环节加入进来——工序流程、设备配套、供应商、水管装置、洁净车间和培训方法——每项逐一达到批量生产的需求，然后被精确复制到工厂里。
据长期关注半导体行业的调研公司VLSI Research于1997年的测算，“精确制造”帮助英特尔每名工人创造的收入从1985年的11.4万美元上升到了1995年的46.1万美元。同时，在这十年中，这家公司的营收增长了三倍，而工厂的员工数量却减少了30%。
虽然短期内，贝瑞特的一系列努力体现在数字上，但很长时间里人们低估的，是大约十年里英特尔俯首于制造改进所构造的竞争壁垒。“精确复制”说起来很容易，执行却极为困难。因为每一步进程都有可能影响很多其他步骤，而最终的设备参数可能是由很多次输入决定的，此外，新技术也会带来复杂程度的增加，一些以前被认为次重要的东西，比如气压、水的纯净度，现在都有可能影响最终结果。因此，这是一个完全不能容忍误差的工作，这就让同行更为难以复制。
而且，这一优势极度符合芯片业的本质。有业界观察人士将半导体制造业比喻为农业：投资决定必须要在产品能被销售之前很久就做出。这些制作集成电路的“农夫”们需要花费上亿元并等待数年才能开始把电路刻画到“薄饼”上。
更糟糕的是，无论市场供求关系如何，人们没有办法轻易撤出这一市场。这是一个前期投资巨大的产业，为收回成本，即使市场价格低于成本价，很多公司还是必须让流水线运转。竞争迫使他们得一直保持采用最新的技术，这不仅迫使它们提升产量，还意味着更少的利润。
事实惨烈：每隔一个阶段，这个行业就会有一些产品自杀般降价。比如，2007年512兆的DRAM成本还是2美元，到2008年4月就降到了50美分。
虽然人们熟知摩尔定律，不过，业外人士较少听到的摩尔第二定律同样在起作用：晶体管的成本降低，工厂的成本却会上升，尽管速度不太一致。1966年，修建一个新工厂花费1400万美元，到1995年这个价格已经升至15亿美元，而今天，英特尔建造一个顶级工厂要花费超过60亿美元。
这最终导致了一种潮流：1990年代以前，绝大多数芯片公司是垂直整合的，既负责芯片设计也自己制造，但随着摩尔第二定律的作用，越来越多的公司无法承担相应成本，也积累不到足够的专业知识。这让它们必须改变策略：或者外包生产线（fabless），或者仅拥有制造某种芯片的工厂（fab-lite）。当德州仪器变为fab-lite，而AMD将生产线彻底剥离，英特尔仍然拥有着全世界最先进的芯片工厂——以及大约80%的芯片市场份额。这在很大程度上都是因为它所积累的生产能力以及相应的规模优势。
虽然贝瑞特干的“苦活”有其时代特征，但其理相通：即使身处创新驱动的领域，仍然不要忘记什么是跟你的产品成本、利润直接相关的，并在你所有对手之前把它完善。
耐心
耐心
1998年5月继任时，贝瑞特接手的是一家已经持续获得30%的增长，称霸一方市场的公司。
但正如每个人都会自问的：在三个传奇CEO之后，自己可以给这家公司打上怎样的烙印？或者，作为一家承载着光荣与梦想的公司的第四任掌门人，你的历史使命会是什么？
贝瑞特的答案是多元化。毕竟，此前的30年里，英特尔(博客)几乎全部心力集中于打造PC产业中央处理器的领导力。在此之外，世界仍然宽广。
但英特尔一直是一家极度聚焦的公司。早在1970年代末，一名叫做约翰·杜尔的员工曾向安迪·格鲁夫建言应该考察新兴的个人电脑市场，遭拒绝。后来杜尔加盟风投业，投资出了康柏、亚马逊和谷歌这样的基于个人电脑和互联网的明星公司。
事实上，即使到了1990年代末期，贝瑞特让这家公司扩展“带宽”依然是件颇为辛苦的事情。
他上任之初，曾试图展开一起大收购而进军互联网交换机市场，事实上，在格鲁夫退任前，他们两任已经属意于位于匹茨堡的Fore Systems。但当他把收购意向提交到董事会，他所迎接的是狂风暴雨般的反对：公司联合创始人戈登·摩尔直言“我没看出其中有何意义”，其它董事则顺势展开了批评。
虽然具体到这次收购的价值，已经无法通过假设还原，但它展现的一个问题是：英特尔的老男孩儿们是伴随半导体产业成长的，对他们而言，电信、互联网是颇为陌生的疆界。
必须承认，贝瑞特所扮演的承前启后的角色，很大程度上是在为英特尔补课：一家在某个领域极为成功的公司，进入其它行业，若想取得同样量级的成功，势必需要漫长的学习——只是，在商业史上，为这些新领域交学费者通常很容易被遗忘，甚至绝大多数人在短期的尝试后就宣告彻底放弃。
“很多时候，事情比你预期的更晚来到。我们这个行业的一大教益就是你必须非常耐心，你不可能把所有事在一、两年内做完。”贝瑞特对《环球企业家》说。的确，虽然至今不能算回报丰厚，但英特尔对于其战略的坚持显然依托于某种非常坚定的人格力量。
这一路颇是崎岖。
上任第二年，贝瑞特特意成立了一个业务投资组，让架构实验室（IAL）与投资组合力，开发新领域。比如，英特尔会以架构实验室中大家一致认为最好的技术，业务投资组会为这些新项目提供资金，投资期一般为6个月，并且在300万到800万美元之间。
当时他们所看重的市场包括网络设备、视频会议和移动业务。据彭博公司统计的数据显示，英特尔在2000年进行了18次收购，在2001年进行了6次收购。从1998年到2001年的四年中，英特尔用于新业务的兼并收购资金高达数百亿美元。但这些收购很多时候都被英特尔再次卖掉或者关掉。
有一些东西是资金无法买来的。比如，英特尔希望在视频会议系统领域一展拳脚，但它并未认识到他们正在触及的是通信市场，而这个行业的标准不同于微处理器的行业标准，它不接受由一群公司聚在一起建立起来的标准，取而代之的是专门的标准制定者“国际电信联盟”。而这些行业制定标准通常要花费10年的时间——一个在英特尔的时间概念里很难接纳的数字。
虽然这次进取受挫，但英特尔终于意识到，自己必须放低姿态：通信市场里，它是不可能像当年的Wintel联盟横扫电脑产业一样，靠自己的力量掌控一切的。它不可能再在每台终端产品上贴上“Intel Inside”，也必须与通信产业的标准委员会更多看到自己的价值。
但它很快遇到了第二个挫折：2003年，英特尔推出Manitoba芯片，这是其第一款数字信号处理器，这意味着英特尔拥有了一款有机会打进手机市场的芯片。那个时候，全球生产的手机数量大概在4.5亿部，英特尔期待这个市场可以为其带来新的增长。
刚开始推出Manitoba时，英特尔将闪速存储器的价格提高了20%-40%，但此后的第一个季度就丢失了7%的市场。最坏的消息是，价格的提升让手机生产商们想去寻找更加便宜的替代产品，最终，他们选择了三星的NAND，这使三星的手机芯片市场超过了50%。
诸如此类的挫折并没有让已经明确看到3C（计算机、通讯和消费类电子）融合趋势的贝瑞特选择放弃。事实上，他的团队在每个阶段中都变得更有雄心了：他们先试图参与到Home RF市场（将各种家用电器网络连接），随后转而进入Wi-Fi市场（无线宽带），最终试图在WiMax通讯标准上大做文章——当年英特尔乐观的预期，如果这种可以覆盖30英里范围的无线技术实现，它很可能成为3G的替代技术，而今天看来，这仍有可能成真。
从中也不难看出，英特尔在尝试着改变打法：以前那种将自己的产品内嵌入其它公司的产品的思路虽然仍旧可行，但它同时寻求方法，构造更大规模的平台。
关于贝瑞特，人们注定不会以某一句话，或某一家公司的成绩而将其一生功过奠定。如果他最终会被记住，很可能因为这样分别代表荣誉与羞辱的两件事：
1994年，英特尔推出奔腾芯片而席卷全球时，有专家指出这款产品的浮点运算存在缺陷：在它上面做一道简单的数学题：824633702441×1/824633702441，结果并非1，而是一个18位的小数。当时，连安迪·格鲁夫也还认为，这并不足以影响全球热销的奔腾品牌，无需理会，是贝瑞特坚持应该给所有客户更换芯片——身为执行副总裁的他是公司内为数不多反对格鲁夫的人。
但在当时刚刚主流化的互联网上，一波又一波的反对英特尔的声音淹没了格鲁夫的自信——《华尔街日报》资深的科技记者沃尔特·莫斯伯格直言，英特尔的掩饰手法比水门事件更拙劣。而当偏执的格鲁夫被整件事情气的暴跳如雷时，贝瑞特冷静的执行了全球召回等善后工作。这帮他奠定了接班人的身份。
不过，在贝瑞特成为CEO之后，或许人们最难忘记的镜头是2004年他在Gartner赞助、6500位技术人员参加的大会上单膝跪地，双手合十称：“我们未履行对客户的承诺，深感愧疚”。当时，因为4GHz主频的奔腾4处理器未能解决散热问题，英特尔必须转入多核阵营，并向所有利益相关方请求谅解。
虽然不乏有人将这一举动视为精心策划的公关手段，但得承认，全世界愿意如此承认错误的CEO绝无仅有。至少在贝瑞特下定决心采取此姿态寻求外界谅解时，他的内心显然充盈着一种力量：虽然自己可能从此再无法跻身传奇领袖的名单，但他坦然面对客户的方式让英特尔由此无所畏惧。
一年后，英特尔创造了赢利历史纪录。(环球企业家网站 www.gemag.com.cn 王文静)
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