耐心
耐心
1998年5月继任时，贝瑞特接手的是一家已经持续获得30%的增长，称霸一方市场的公司。
但正如每个人都会自问的：在三个传奇CEO之后，自己可以给这家公司打上怎样的烙印？或者，作为一家承载着光荣与梦想的公司的第四任掌门人，你的历史使命会是什么？
贝瑞特的答案是多元化。毕竟，此前的30年里，英特尔(博客)几乎全部心力集中于打造PC产业中央处理器的领导力。在此之外，世界仍然宽广。
但英特尔一直是一家极度聚焦的公司。早在1970年代末，一名叫做约翰·杜尔的员工曾向安迪·格鲁夫建言应该考察新兴的个人电脑市场，遭拒绝。后来杜尔加盟风投业，投资出了康柏、亚马逊和谷歌这样的基于个人电脑和互联网的明星公司。
事实上，即使到了1990年代末期，贝瑞特让这家公司扩展“带宽”依然是件颇为辛苦的事情。
他上任之初，曾试图展开一起大收购而进军互联网交换机市场，事实上，在格鲁夫退任前，他们两任已经属意于位于匹茨堡的Fore Systems。但当他把收购意向提交到董事会，他所迎接的是狂风暴雨般的反对：公司联合创始人戈登·摩尔直言“我没看出其中有何意义”，其它董事则顺势展开了批评。
虽然具体到这次收购的价值，已经无法通过假设还原，但它展现的一个问题是：英特尔的老男孩儿们是伴随半导体产业成长的，对他们而言，电信、互联网是颇为陌生的疆界。
必须承认，贝瑞特所扮演的承前启后的角色，很大程度上是在为英特尔补课：一家在某个领域极为成功的公司，进入其它行业，若想取得同样量级的成功，势必需要漫长的学习——只是，在商业史上，为这些新领域交学费者通常很容易被遗忘，甚至绝大多数人在短期的尝试后就宣告彻底放弃。
“很多时候，事情比你预期的更晚来到。我们这个行业的一大教益就是你必须非常耐心，你不可能把所有事在一、两年内做完。”贝瑞特对《环球企业家》说。的确，虽然至今不能算回报丰厚，但英特尔对于其战略的坚持显然依托于某种非常坚定的人格力量。
这一路颇是崎岖。
上任第二年，贝瑞特特意成立了一个业务投资组，让架构实验室（IAL）与投资组合力，开发新领域。比如，英特尔会以架构实验室中大家一致认为最好的技术，业务投资组会为这些新项目提供资金，投资期一般为6个月，并且在300万到800万美元之间。
当时他们所看重的市场包括网络设备、视频会议和移动业务。据彭博公司统计的数据显示，英特尔在2000年进行了18次收购，在2001年进行了6次收购。从1998年到2001年的四年中，英特尔用于新业务的兼并收购资金高达数百亿美元。但这些收购很多时候都被英特尔再次卖掉或者关掉。
有一些东西是资金无法买来的。比如，英特尔希望在视频会议系统领域一展拳脚，但它并未认识到他们正在触及的是通信市场，而这个行业的标准不同于微处理器的行业标准，它不接受由一群公司聚在一起建立起来的标准，取而代之的是专门的标准制定者“国际电信联盟”。而这些行业制定标准通常要花费10年的时间——一个在英特尔的时间概念里很难接纳的数字。
虽然这次进取受挫，但英特尔终于意识到，自己必须放低姿态：通信市场里，它是不可能像当年的Wintel联盟横扫电脑产业一样，靠自己的力量掌控一切的。它不可能再在每台终端产品上贴上“Intel Inside”，也必须与通信产业的标准委员会更多看到自己的价值。
但它很快遇到了第二个挫折：2003年，英特尔推出Manitoba芯片，这是其第一款数字信号处理器，这意味着英特尔拥有了一款有机会打进手机市场的芯片。那个时候，全球生产的手机数量大概在4.5亿部，英特尔期待这个市场可以为其带来新的增长。
刚开始推出Manitoba时，英特尔将闪速存储器的价格提高了20%-40%，但此后的第一个季度就丢失了7%的市场。最坏的消息是，价格的提升让手机生产商们想去寻找更加便宜的替代产品，最终，他们选择了三星的NAND，这使三星的手机芯片市场超过了50%。
诸如此类的挫折并没有让已经明确看到3C（计算机、通讯和消费类电子）融合趋势的贝瑞特选择放弃。事实上，他的团队在每个阶段中都变得更有雄心了：他们先试图参与到Home RF市场（将各种家用电器网络连接），随后转而进入Wi-Fi市场（无线宽带），最终试图在WiMax通讯标准上大做文章——当年英特尔乐观的预期，如果这种可以覆盖30英里范围的无线技术实现，它很可能成为3G的替代技术，而今天看来，这仍有可能成真。
从中也不难看出，英特尔在尝试着改变打法：以前那种将自己的产品内嵌入其它公司的产品的思路虽然仍旧可行，但它同时寻求方法，构造更大规模的平台。
关于贝瑞特，人们注定不会以某一句话，或某一家公司的成绩而将其一生功过奠定。如果他最终会被记住，很可能因为这样分别代表荣誉与羞辱的两件事：
1994年，英特尔推出奔腾芯片而席卷全球时，有专家指出这款产品的浮点运算存在缺陷：在它上面做一道简单的数学题：824633702441×1/824633702441，结果并非1，而是一个18位的小数。当时，连安迪·格鲁夫也还认为，这并不足以影响全球热销的奔腾品牌，无需理会，是贝瑞特坚持应该给所有客户更换芯片——身为执行副总裁的他是公司内为数不多反对格鲁夫的人。
但在当时刚刚主流化的互联网上，一波又一波的反对英特尔的声音淹没了格鲁夫的自信——《华尔街日报》资深的科技记者沃尔特·莫斯伯格直言，英特尔的掩饰手法比水门事件更拙劣。而当偏执的格鲁夫被整件事情气的暴跳如雷时，贝瑞特冷静的执行了全球召回等善后工作。这帮他奠定了接班人的身份。
不过，在贝瑞特成为CEO之后，或许人们最难忘记的镜头是2004年他在Gartner赞助、6500位技术人员参加的大会上单膝跪地，双手合十称：“我们未履行对客户的承诺，深感愧疚”。当时，因为4GHz主频的奔腾4处理器未能解决散热问题，英特尔必须转入多核阵营，并向所有利益相关方请求谅解。
虽然不乏有人将这一举动视为精心策划的公关手段，但得承认，全世界愿意如此承认错误的CEO绝无仅有。至少在贝瑞特下定决心采取此姿态寻求外界谅解时，他的内心显然充盈着一种力量：虽然自己可能从此再无法跻身传奇领袖的名单，但他坦然面对客户的方式让英特尔由此无所畏惧。
一年后，英特尔创造了赢利历史纪录。(环球企业家网站 www.gemag.com.cn 王文静)
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