摘要：简言之，S&OP是由企业最高管理层主持的一个业务流程，评价修订供应与需求导致财务后果的分时段的规划。对定货生产(MTO)类型的产品，生产规划要考虑未交付的拖欠定单量(bacHog)，如果要减少拖欠量，那么，生产规划的月产量要大于销售规划的预计销售量。
4. 销售与运作规划
销售与运作规划(SalesandOperationalPlanning，S&OP)是MRPⅡ系统的第2个计划层次。按照《MRPⅡ标准系统》，为了使企业的产品系列生产大纲能够体现企业经营规划的要求，系统应当有一个把经营规划的金额数据转换为产品台数的计划层次。它有些近似于我国一些企业的综合计划，但它的指导思想依然是平衡供需。
在早期的MRPⅡ流程中是分为销售规划与生产规划(或产品规划)两个层次的，由于它们之间有不可分割的联系，后来合并为一个层次。但是，许多MRPⅡ软件都没有S&OP功能，只是在进入21世纪以后，S&OP才日益受到重视，而且一些原始需求信息可以通过CRM(客户关系管理)系统集成过来。据OliverWightCo．调查美国制造业的对象中，采用不同形式的S&OP系统的企业在逐年增长：1994年增长17％，1999年增长76％，2000年增长85％。调查中还发现73％的调查对象虽然采用了S&OP流程，但没有使用专用的软件，说明一些ERP系统还没有提供完善的S&OP程序：或由于S&OP制订与复核的间隔期较长，可以不用软件支持。先让我们看一些经典文献对S&OP的定义。
4．1 销售与运作规划的定义
Oliver Wight Co．的定义是一种比较扼要的提法：“销售与运作规划的目的是要得到一个协调一致的单一运作计划，使得所有关键资源，如人力、能力、材料、时间和资金都能有效地利用，用能够获利的方式满足市场的需要”。
((APICS词汇》的定义较为具体：“S&OP是一种编制战术规划的流程，它把面向客户的新产品和老产品的市场营销规划与供应链管理集成，提供高层管理一个从战略高度指导业务的手段，从而能够持续地保持企业的竞争优势。这个工作流程把各种业务计划(销售、市场、产品研发、制造、：外协、和财务)归纳到一套集成计划中。企业每月至少召开一次会议讨论S&OP，并在产品系列层次考核业绩。制订需求、供应和新产品投入的详细综合计划的过程，必须紧密对照经营规划。它是企业近期和中期计划的权威性文件，其计划期的长度要能够支持企业年度经营规划。正确执行S&OP和业绩评价是不断进取的必要手段”。
4．2 销售与运作规划的作用
销售与运作规划的主要目标是建立一个集成和一致的运营视图，是在较高的计划层次上，解决各个核心业务之间的协调，也就是市场、销售、产品研发、生产、供应、财务、能力资源、库存各项业务的供需平衡。核心还是处理需求与供应的矛盾。
由于企业的预算和计划往往是由几个部门来制定的，S&OP就是要提出一个单一的、集成和协调一致的计划，作为企业各个部门行动的依据。因此，S&OP规划必须由企业总裁主持，会同各高层经理一起协调计划以满足企业的经营规划。检查月度执行计划的情况并预见今后12～18个月的计划。要讨论预算、促销活动、新产品导入等影响企业经营规划的各项因素。保证企业所有部门的运作都与经营规划保持一致，保证以最有效和经济的方式支持经营规划。这就是S&OP的战略目的。
每一个部门都要知道其他部门的制约因素，同时又要千方百计地减少本部门的制约因素。其中最关键的是销售和生产两个部门，对MTS类型，销售要向生产部门提高准确的需求信息，而生产部门要满足定单的要求；对MTO类型，销售部门要保证生产部门有足够的提前期，而生产部门要保证产品在提前期内完成并交付。
简言之，S&OP是由企业最高管理层主持的一个业务流程，评价修订供应与需求导致财务后果的分时段的规划。它也是一种决策流程，保证各项业务的战术计划能够与企业的经营规划保持一致。
销售与运作规划(S&OP)的作用是：
(1)把经营规划中用货币表达的目标转换为用产品系列的产量来表达，就是说每个月生产哪些产品?销售多少?才能实现全年的经营规划。把销售金额通过产品数量落实下去。
(2)制订一个均衡的月产率，以便均衡地利用资源，保持稳定生产。因为需求往往是有起伏的，而生产能力却是有限和稳定的，如何结合消耗库存量来保持生产稳定同时又能满足变动的需求量。
(3)控制拖欠量(对MTO类型)或库存量(对MTS类型)。
(4)作为编制主生产计划(NIPS)的依据。
各个时段(S&OP采用的时段一般为月)的销售规划不一定和生产规划完全一致。例如，销售规划要反映季节性需求，即使各月销售量有大幅度的波动，但只要完成季度的销售指标以保证全年的销售额也是正常的。而生产规划受生产能力资源的限制，希望最好每周甚至每天的生产量都是均衡的，要考虑能力的限制和均衡生产。在不同的响应策略环境下，生产规划的侧重点也不同。对现货生产(MTS)类型的产品，生产规划在确定月产率时，要考虑已有库存量。如果要提高成品库存资金周转次数，年末库存水准要低于年初，那么，生产规划的月产量就低于销售规划的预测值，不足部分用多余库存量来弥补。如图15．1所示。
有些类型的产品，如制冷设备(空调、冰箱)，从全球市场着眼，是有可能避免季节性波动的。例如，北半球是入冬淡季时，可以打入南半球的市场。
对定货生产(MTO)类型的产品，生产规划要考虑未交付的拖欠定单量(bacHog)，如果要减少拖欠量，那么，生产规划的月产量要大于销售规划的预计销售量。
4．3 销售与运作规划与主生产it划的区别
能不能直接运行主生产计划(MPS)而跳过S&OP呢，对这个问题我们不妨看一下它们两者之间的区别，见表15．2。
S&OP是一个战略级的规划，离开了战略规划，战术计划会失去可靠的基础，甚至失去目标和方向。因此，有必要重视和认真研究这一个计划层次。
4．4 销售与运作规划的编制
计划必须既现实又灵活。为了做到这点，所有支持S&OP的信息必须可靠、可信和易于获取。几乎所有的S&OP流程都是遵循：计划、评价、检查和改进这样的循环周期。S&OP的两个最关键的作业是编制需求计划(销售额)和供应计划(产品系列的产量)，这是由两部分人员来完成的。所有的需求和供应计划除了在有例外情况下需要每周核查外，一般是每月核查一次。从纵向和横向同步协调各个业务部门的工作。
S&OP的输入项：
●市场与销售部门：预期的需求报告
●产品研发部门：确认新产品设计的可能性
●生产部门：能力与能力资源
●财务部门：估计需要的财务资源
S&OP的输出项：
●销售计划(由市场与销售部门负责)
●新产品开发计划(设计部门负责)
●供应计划(生产部门负责)
●预算计划(财务部门负责)
●预计拖欠量(总经理决策)
●预计库存量(总经理决策)
销售规划同生产规划的关系见表15．3。
这是现货生产环境下的报表示例，通过减少生产规划的产量，控制年末库存量，消耗2120—2070二50台库存满足销售规划，并使库存周转次数由年初的11．7提高到年末的16。为简化，表中仅列出产品系列B的计划数字，省略了实际及偏差数字。
表中周转次数指成品的库存周转次数，计算方法如下：
成品库存周转次数=[（本时段销售额+下两个时段计划销售额）/3]*12/本时段现有库存值
同销售与运作规划相伴运行的能力计划是资源需求计划(resource requirementsplanning)。
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