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讲一下带队伍，有了一条好了路线以后，你是不是就能打赢，跟你不对怎么样，执行力怎么样？这个很有关系。带队伍三件事：怎么样让你的队伍爱打仗，会打仗，而且是作战勇气，不是自己人打自己人。最重要一条企业文化在里面起了极其重要的作用。在讲企业文化的时候，我不讲文化的具体内容，讲文化的巨大威利，在阿里巴巴这么大的集体，有这么强烈向上的企业文化，真是了不得的事情。
先讲一个对企业文化最开始怎么产生重视，我自己是军事院校毕业，我的学校是西安电子科技大学，我的专业是雷达，但是有一门课是军事，教我们军事的老师是战斗英雄，45年参加革命，他当时跟我讲了打仗的故事，讲了以后一直硬在骨髓里，他说在东北战场上，1948年前后，他所在的不对配合黄永胜他那个中队打一场仗，他自己跟我说讲是青年排的排长，他的枪打的怎么准，怎么了不起。他整个团配合黄永胜不对大概打下某一个大的地方，他们是大概在某时某刻拿一下一个高地，但是敌人的火力很强，总是通不过去。当时黄永胜说，到底能不能拿下来，换成自己敌系的部队，不到五分钟，就打下来。当时部队里有一个好的阻击手，瞄准敌人的火力，压住别人的火力不顾死活，其他的从这边过。这种事情都是真的，一个部队一个好的团，有的打胜只剩几个人，是什么东西保存着？其实就是文化。
我讲自己企业文化的例子。当我们发现工业这么重要以后，听说ERP这么重要，一定要做，不做ERP没法生存，没法跟人家竞争，做ERP的时候，用了德国一家公司的软件，请了咨询公司给我们做顾问，他给我们讲，ERP做不好要出事，你要认真好做不做，大多数在中国企业不能成功，不成功的原因，有一家公司做了，他跟我说为什么不成功？法人代表意志不统一，原来他讲是大国企，这里面有总经理、副总经理，有好几个头，嘴上说把ERP做好，心理上各自想各自的事情，做ERK业务重组，怎么去重新采购、怎么销售、怎么重新来过，结果谈的是一回事，也想的是一回事。后来我们研究，我们认为没有这个问题，我们一定做，研究了半天没有研究出发点到底死活在哪，我们一定下决心做，谁知做了半年多的时间，有一个人跟我说，柳总这个做不下去，我说为什么做不下去，就说业务流程重组，比是各个部门第一把手，亲自到场研究，才有可能把旧的去掉做成新的在当时是任务旺盛，没有任何一个人都是公司的一把手，都是三把手，这个没有回报，这个事情托了大半个月，然后告诉我，后来研究以后，这个事情是非常重要的事情，然后召开一个会，会议很简单，花很少的时间说这个事做成。 做不成就会死无葬身之地。 第二把手对他主管的要求会更高，一层一层到，直接影响事的，坚决杀无赦，不会客气，把个事交代完，说完就散会，事情的结果，到了提前的时间高质量完成了ERP，这个事怎么完成，其实我一直在关注，在了解，第一把手那就辛苦，白天做业务，准备十点到ERP上班，完成一两个月以后，人都累的不成形，在庆功的会上，哭的比笑得多，最后的结论心里无比的自豪，我们这个团队确实做出了人们做不到的事情，当然还有论功行赏，更重要让大家充满自信，其实这就是文化的力量。文化的力量在哪？联想文化里面求实一条，一千多事证明说什么是什么，不定则已，定下来的制度一定要做到。比如说联想的规定，不许迟到，迟到罚站，一做做了十几年，一个企业从89年90年，定不许迟到的时候，到现在几百人变成几万人，从大批不同角度来看，你要开很多次会，你要去坚决求实我们做这个事。这个里面有很多内容不讲，在这里特别强调一句，企业的文化关键看企业的第一把手，关键看领导班子。后面的故事今天来不及讲，全都是班子怎么做，才能够做得好。这次看见美国公司的同事，在墙壁上面贴的标语，我觉得是那么回事，他说以身作则不是劝导他人的其他途径，而是唯一途径，要想你的企业真的起作用，第一把手把这个事向透，按照这个群体。
核心价值观以外下面还有方法论，内容不多讲，就是当你专业弄得很明白，最好有一个好的班子，能够议事，才有可能制定好的战略，要有人去想战略型的问题，有一个好的文化，有一支好的队伍。这样的话我们的危机都能度过。谢谢大家。
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