4. 采购模式和采购流程
不同的需求响应策略采购的模式和流程是有区别的，下面以间歇式定货生产和重复生产为例做一简要说明。
4．1 间歇式定货生产
在定货生产和定单设计的情况下，供应商的变动比较多，相对固定的比较少。它的主要流程也是最通常的采购流程，可以有以下步骤。
1．资源调查
通过各种渠道，包括网上搜索，寻找供应货源，供应商的条件，可以记录在ERP的供应商管理系统中。
2．价值分析
通过资源调查，在理解采购需求知识的前提下，提出采用更为经济和标准的替代方案。这一步工作，可以与产品研发过程并行，也可以是PLM(产品生命周期管理)的内容。
3．询价及洽谈
向搜索到的供应商询价，了解各种可能的优惠条件，建立报价、供货条款等记录，对各供应商进行比较。
4．供应商认证
分析、论证、筛选，确定“首选供应商”，建立供应商档案，系统只向建立了文档的供应商执行采购作业。对一些“一次性”采购，可以建立临时供应商档案，简化信息量。
5．生成请购单
MRP运算生成的建议采购单，可以直接下达。也可以进入请购状态，以便在采购定单下达前进行种种核定。如采购提前期是否足够和有效，核对双方物料编码、数量、批量，可否动用安全库存，是否有需要人工添加的采购件等。同时还要确认采购的必要性和采购条件的合理性，根据库存费用、运输和价格优惠政策等因素合并某个时期内同一物料的采购量。相当一次对采购计划的“确认”过程。
6．审批
一般说来，各采购员负责的采购物料和金额数有规定范围，必要时，采购员可定期轮换。采购员应当编码，以便查询和维护他所负责的物料主文件以及物料的库存状况。每一位采购员允许经管的采购物料和采购金额是预先设定的，系统会自动检查。合乎权限规定，无须审批，流程将自动进行下去。超过权限时，系统也会生成请购单(requisition)提出报批，按照设定的审批顺序， 自动逐级提交给审批人(系统会自动向审批人发出处理提示)。经过确认审批通过后，再形成正式的采购单下达。
审批可以有不同的工作流程。以多级审批为例，可以是每一级都同意才能执行；也可以是只需最后一级拍板，但各级必须过目并提出意见：还可以按照金额数的大小，直接提交给不同权限级别的审批人等。根据企业管理要求，可以有不同设置或选择。软件应当能够满足企业不同时期的不同要求。
7．下达采购单
与供方签订协议，确定规格数量、价格、交货批次、运输装卸方式、交货地点、验收条件与付款条件等。同供应商物料代码的对应关系，需要在这个阶段明确。为了避免可能出现的不确定因素，对采购件往往采用安全提前期，合同协议上的交货时间要早于需用时间，适当提前。
如果采用EDI或电子商务，采购定单下达给供应商后，必须得到供应商的确认才算生效。
8．采购单跟踪
如果双方都实施了ERP系统，可以按照权限，进入对方系统查询采购物料的加工进展情况，或通过电子数据交换，控制进度，并做好运输安排。
9．验收入库
登录验收报告，核对采购单、到货量和发票的一致性，进行库存事务处理。在出现不合格品时，要及时采取补救措施。
10．退货处理
当发现有不合格品时，可以有不同的退货处理流程。例如，未付款退货，退货退款、补齐、返修、撤销合同等等。都要根据企业的需求而定。
11．结清
进行付款结算，分析采购费差异(采购与财务部门协同进行)，评价供应商的业绩，维护采购提前期和批量规则数据的合理准确。
所有采购流程的信息都将保存在ERP系统的数据库中。包括供应商主文件，采购员主文件及业绩记录，询价报价记录，请购及审批记录，计划、未结和已结定单记录，收货入库记录，质量检验记录，退货处理记录，供应商业绩记录，应付账款记录等等，体现信息集成与共享，提供分析采购管理所有必要的数据。
4．2 重复性生产与VMI
在重复生产和JIT模式下，企业和供应商之间建立了长期合作伙伴关系，双方互信互助，供求关系比较固定，采购物料质量和交货周期也比较稳定，可按照需用时间，由供应商直接送货到生产使用点。此时，上述程序可以大为简化。
按照滚动计划的精神，近期的采购条件比较具体详细，远期的条件可以比较笼统，但有一个控制范围，把长期(6—12月)协定和短期(月)合同结合起来，一次签约，分期供货，俗称“一揽子合同”，也有称“总括计划”，这对供需双方都是有利的。
对一些重复性生产类型的企业，可以采取供应商管理库存(Vendor Managedlnventory，VMl)模式，在靠近需方的附近设立仓库(由使用物料的需方提供或租用)， 所有库存由供方管理，需方只是在需用时，才到仓库提货，可以在提货时付款，也可以在所用物料装配在产品上，并经过下线检验合格后再付款。国内一些汽车、家电等重复式生产性质的企业已在采用这种方式。商贸市场也可以采用这种模式，供应商直接从电子收款机(POS)下载信息到自己的系统，分析确定不同物料的需求数量。
用总体拥有成本(TCO)的观念来理解，VMI是建立在双赢基础上的采购供应模式。人们容易看到VMI对需方的好处，如供应有保证，什么时候需要，就什么时间提货。可以实现原材料的“零库存”，减少库存保管费(保险、搬运、税务)，减少仓储面积，推迟结账的时间。可以做到与物料同步开发票，简化应付账处理程序等。
其实，VMI对供方也是有利的，由于分享计划信息，提供供方一个控制物料的能力。在一揽子计划下，供方的市场有保证，可以随时掌握供应物料的消耗情况，实时安排生产，补充供应，有效利用供方的资源，避免超储。
VMI是“协同预测、计划和补充库存模式(CFPR)”的初级阶段，VMI最主要的优势是取代不可靠的预测，把需方同供方捆绑在一起，共享数据。从而改进客户服务，减少需求预测的不确定性，减少安全库存和库存保管费用，减少事务处理，降低总体运营成本。但是，它也有一些必要的条件，如只适用于重复性生产，一种物料只有一个供应商，需要坚定地执行共赢和诚信原则，有严格的保密协议等。
5. 总体拥有成本的应用
5．1 TCO概述
总体拥有成本(TCO)是20世纪80年代末期Gartner提出的概念，最初只是针对个人电脑，应用于投资分析(如瘦客户机)。现在已经扩展成为供应链管理范畴的一种哲理，指在一个特定事务或流程与供需链相关的全部成本费用，或者说是产品生命周期内的全部成本与费用。包括询价、采购、运输、安装、培训、使用、管理、维护、支持和最后报废处置的全部成本费用。这些成本费用之间是密切相关的，一个环节的低成本，可能导致另一个环节的高成本，或反之。有些则属于容易被忽略的“隐含成本”，如由于停机造成的损失。因此，必须用系统和全局的观点来审视成本问题，而不是一时价格的高低，因为有时价格低的物料会造成其他方面成本的提升。对企业的产品研发和采购管理来说，在决策时都可以用TCO的哲理综合全面考虑。
人们说它是一种哲理，意思是TCO模式并不是要求详细计算所有的费用，而是把注意力放在主要成本和影响决策的成本。TCO的精神是使供应和需求双方的成本全面可视化，以便对比和改进。
TCO的主要分析方法是基于作业管理的作业成本法(Activity-Based Costing，ABCosting)。并不是所有的项目都一定要用TCO。TCO计算费时费力，因此，要遵照20-80原则，有重点地计算。例如，发生次数不多但却是费用最大的项目、经常采购或采购量大的项目、被隐藏的事务处理费用等。
TCO的概念很好理解，但是执行较复杂，需要大量数据和时间。如果能够理解TCO的实质精神，有重点地运用，无论对企业的采购作业或进行ERP选型，都是有帮助的。
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