5. 常用调度措施
在需要压缩生产周期的情况下，一般MRP系统提供的处理方法，大体上有以下几类。
1．平行顺序作业
工件在上一个工作中心完成一定数量，不等全部加工完，就部分地传送到下一个工作流中心去加工。如图17．1所示。
平行顺序作业说明了约束理论的一条原则：传送批量可以不等于甚至多数情况是不应等于加工批量的。平行顺序作业可以缩短加工周期，但传送次数增加了，搬运费用会相应增加。如果增加了搬运成本，但却缩短了交货期，按照约束理论也就是增加了“有效产出”，增加了利润，这才是企业追求的目标。
另一方面，考虑传送的批次时要注意上、下工序加工时间的比值，如果前道工序加工时间很长，或各工序加工时间呈无规律地长短相间，有些工作中心会出现窝工等待。因此，有些工序还会在全部加工完成后再传送给下道工序，形成平行顺序作业和依次顺序作业交替使用的现象。
B2B软件设计是通过设依次顺序作业中下道工序的排队时间Q为负值来实现的，也可以通过设置“传送批量”来处理。
2．加工单拆分
加工单拆分就是把原来一张加工单加工的数量分成几批，由几张加工单来完成，以缩短加工周期。每批的数量可以不相同。采用加工单分批或分割只有在用几组工作中心能完成同样的工作时才有可能。每组工作中心都需要有准备时间，这样准备时间增加了。此外，还可能需要几套工艺装备，成本也会增加。有时，上道工序由一台工作中心完成，下一道工序分为由两组不同的工作中心加工，然后又由一台工作中心来完成第3道工序。这种分合交替的作业经常会发生，如图17．2所示。
有时还可能把一部分数量拿出去外协。如果拆分是部分外协，对一个信息集成的系统，将会自动生成采购作业定单。
3．压缩排队、等待和传送时间
通常系统提供人为设定和系统按设定的比例压缩两种基本处理方式，减少这类非增值作业。当然要有管理措施，系统处理上压缩了不等于实际上压缩。
4．替代工序或改变工艺
由于设备临时出现故障或类似原因，暂时由一个看来并不合理、加工成本较高但依然可以保证质量的工艺来完成。
5．其他
如加班加点，调配人力等。
成熟完善的PAC子系统应当能够完成上述任务，否则，这类措施就需要由一个MES系统来实现。
6. 拉动作业
拉动作业是J1T生产方式。JIT(Just-in-Time)是准时制生产的简称，是在日本丰田汽车公司生产方式的基础上发展起来的一种管理模式，主要用于重复式生产。20世纪70年代的石油危机，对日本这样依赖资源进口的国家，是一个冲击，促使JIT在日本的企业中推广采用。20世纪70年代末JIT受到西方国家的注意。为了应付日本制造业的挑战，JIT已成为西方国家企业管理领域中具有战略性的课题。
拉动作业和“看板”是JIT的方法，它体现了JIT的哲理，其目的是为了实现“仅仅在需要的时刻，按照需要的数量，生产真正需要的合格产品”，从而控制库存，甚至追求企业内部达到‘零库存’的理想境界，核心思想是消除无效作业和浪费。
这些方法一般适用于工序相对固定的重复式生产类型。而MRPⅡ则较多地考虑了制造业的普遍隋况，考虑了较多的不确定因素。因此，各有一定的应用范围。在间歇式生产中，以MRP原理和方法为主，融汇J1T哲理。在重复式流水生产和大批生产中，以JIT哲理和方法为主，而把MRP作为计划策略。
以下重点说明重复式生产中常用的拉动作业方法与反冲法。
6．1 看板作业
推动作业和拉动作业的主要区别是看物料移动是依据哪个方向来的指令。如果来自需求端是拉动，来自计划端是推动。见图17．4中的箭头方向。推动作业是根据市场及销售预测编制MPS和MRP，以加工单形式下达计划，再根据加工单领料配套发往各工作中心，上道工序完成后送往下道工序，驱使物料移动。
而拉动作业是根据MPS和FAS制定的日产计划或单位时间产出率，如表17．5所示。表中的产品是客户定制的产品，有一定的配置要求。
从最后总装开始，由后道工序发出移动物料的指令信号(如看板，看板是一种对需求的响应方法，不是计划方法，它的目的是控制产出)，也就是说，仅仅在有需要时，物料才移动。移动和加工物料的数量一般由标准料箱控制。标准料箱或(周转用工位器具)所放置的物料数量，尽管物料的形状尺寸或搬运手段不同，但都应同日产量成固定比例关系。例如， 日本丰田公司的料箱存放量约为日产量的1／10，即一日周转10次。拉动作业可以大大减少在制品库存及等待排队时间，简化优先级控制和能力控制，简化工序跟踪和数据采集工作，减少事务处理的工作量，降低管理费用。如生产线上出现故障，则全线停车，防止产生过量库存，同时，彻底查清故障原因并排除故障根源。
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