全国几大电信运营商被一次次的重组背后，是国家希望建立更加市场化、充分竞争发展的电信市场经营体制需求。在重组中，资格最老的中国电信集团其与其他运营商相比，最大的优势在哪里呢？
由于中国电信主体是最早的专业电信运营商，其继承了自原邮电部完备的人才体系，所以相比中国网通、中国联通以及中国移动而言，其人才的积累优势是自己最大的竞争资本之一。
中国电信拥有的两大人才体系：一是拥有一批熟悉通信业发展状况、具有丰富实践经验的管理队伍。二是中国电信拥有一批熟悉电信网络架构、具有丰富实践经验的高素质维护力量。而如何守住自己的人才宝库，亦成为了中国电信发展中的战略性工作。
这批团队也成为了外资电信企业以及其他运营商对手垂涎的“聚宝盆”，如何保护并提升在人才积累这块的竞争力，成为了中国电信战略发展的重要工作。
近年来，中国电信开始了人才建设战略，同步开始利用信息化手段提升人力资源管理能力。
全面展现19万人才图谱
笼住人才，首先要对人才体系架构有全局观。知道自身奇缺的人才类型是什么，哪个区域匮乏，哪个领域需要协调、调配等等。能在中国电信中高层管理人员面前展现一张人才现状图非常重要。
然而面对20家省级公司、218家地市级公司、1325家县局分公司，仅仅省级公司员工数就达到了3万人，公司全员超过19万人，这样的公司规模就能被实时掌控，巨大的身姿使得详实、全面的人才图谱并不那么容易获得。
在中国电信人力资源体系建设中，首先需要实现数据化、统一化、集中式的管理，为此他们选择了用友软件公司的e-HR系统。在系统中，所有人员信息按照组织、对象、职能等不同纬度的描述，全集团人力资源管理运营中，可以通过上述三纬度对人员进行检索。
这一看似“简单”的应用，在大型集团的人力资源开发与管理中，却有着巨大的人力资源管理战略价值。例如某一地分公司奇缺技术支持工程师还在高价挖人，然而临近县市的分公司可以该类人员已经出现了冗余。实现组织机构间的协同能力十分必要。此外通过对组织、对象、职能的各种信息检索，中级甚至集团高级别管理部门能及时地了解公司员工的文化程度、年龄沟通，以及相关的各种人员指标，以此及时调整全员的人才构成状态，审视公司人力组构结构是否健康等等。
项目建设过程中盘点梳理了省级公司、地市级公司和县局公司的17万多个部门和岗位、19万名员工的信息，盘点清查了全国20多个省的人员总量状况，形成了超大型组织机构与部门岗位基础应用框架及人员信息管理平台，为进一步实现全国组织机构重组、部门岗位分拆与合并，形成标准岗位体系奠定了坚实的基础。这有利于消除岗位冗余，提高工作效率，监控用工总量，降低人力资源成本。
实时掌控人力资本信息
通过一套信息化系统的实施，中国电信在对全员盘点中，也对内部流程和各种业务管理制度进行了一次全面梳理。
将以前由各省各自掌管的人力资源业务流程进行了一起梳理，各自为政、各自建立的五花八门的系统得到了规整。实现了规划化后，最重要的是内部控制得到了完善，以前问题少是因为集团看不到，而非不存在。
同时日常经营活动中的关键业务处理流程也在对管理体系项目建设过程中，得到了规范，避免了一省一做法的状况。
例如，组织机构的设置、人员的招募与任用有相应的控制节点与审批记录；薪资与福利业务的日常处理相互制衡；人员的变动、薪资的调整、奖惩的兑现有相应的过程管制；决策的支持信息实时来自日常活动记录的汇总信息等。
从某种意义上讲，将20个中国电信公司（其拥有20个省分公司）真正合并成为一个中国电信。
规范后的业务处理流程不仅提高了日常工作效率，减少业务处理差错，降低人力资源管理风险，而且完善了内部控制与管理体系，符合《萨班斯法案》的要求。
2002
年“萨班斯法案潮流”席卷全球的资本领域。中国电信是在美国纽约证券上市的海外上市公司，按照要求必须在2006年7月15日以后通过第三方执行的《萨班斯法案》404条款审计，否则面临高额处罚直至摘牌。中国电信积极面对经营环境的变化，在不断完善中国电信的内部管控体系，提高全集团企业管理水平的同时，先后在管理支持系统（MSS）、运营支持系统（OSS）、业务支持系统（BSS）三大领域开展信息化建设，人力资源管理系统作为整个集团管理支持系统（MSS）的核心子系统成为整个信息化建设任务中的重中之重。
通过e-HR系统，中国电信集团高管终于实现了实时监控全国人力资源部署状况。各省的人力资源数据动态实时传递到总部的数据仓库中，通过交叉、切片、钻取等数据挖掘手段重新抽取具有战略价值的管理信息，并重新进行诠释和展现，
实现了针对全国各级单位的人力资源数量、各维度的人力资源质量和相应变化状况与趋势规律的实时监控，实现了全国人力资源透明化管理，为总部及各省人力资源管理过程中的各项决策提供依据与支持。
形成高效决策流程
中国电信e-HR系统在建设初期就设立了最终要为集团战略决策做支撑的目标。他们认为，eHR系统支持企业在发展过程中各类需求变化，提高应用价值。既满足集团公司对全集团人力资源管理的要求，也符合各级单位的人力资源管理的业务功能需求，以提升中国电信人力资源各相关部门的管理水平，最大限度地发挥中国电信人力资源信息系统的作用。
传统的人力资源决策过程往往需要经过统计、调研、民主测评、党委讨论等漫长的周期才能形成决议。各省的人力资源管理平台与中央数据仓库中心建设完成后，日常业务处理直接在平台系统上进行操作，所产生的数据直接进入各级数据库中并被定时或实时抽取到中央数据仓库中，增强管理的透明化，实现对环境的快速反应。
各级领导再进行决策时，不需要像以往那样依据于庞大繁琐的统计报表，而是根据个人工作习惯所设计的动态报表，进行层层穿透查询从而了解到基层的详细信息与宏观的统计汇总信息。这改变了原有的工作模式，节省了原来进行统计调研等需要花费的大量时间，从而有更充裕的时间去从事更加具有战略意义的工作。
针对用友e-HR系统的服务，中国电信集团公司专家组评审感言：“系统可配置性较高，针对数据管理对象、数据管理逻辑、界面表现方式、业务工作流程以及统计报表分析均可通过前台界面进行设置，在一定程度上可以随着电信管理业务的变化进行设置改变，以适应业务变化需求。”
集中部署中的eHR实施经验
事实上，要在中国电信集团这样的“巨无霸”集团型企业中部署eHR系统，对用友软件的技术体系也有非常大的考验。一是海量数据的存储和并发调用负载能力，要求能够实现对大并发量数据运算的负载均衡，单点并发用户负载要求超过200人，数据量要求超过万人；二是对安全性要求高，必须保障系统的数据安全、组织安全、网络安全；三是能够实现硬件系统层、数据库层、功能应用层等方面的安全需要，保障网络上的数据传输安全需要。
项目建设启动后，用友公司与中国电信集团成立了多层级部署、多省市并行、多机构保障的大型项目实施团队。用友公司全国各地相应省份的分子公司成立对口实施建设项目小组，双方总部各自成立中央项目管理组。各省成立项目推进组，按照先规划后实施、先试点后推广、先集中后分布、先共性后个性的实施原则，各省并行同时开工建设。
实施过程中，体现了“总部集中规划、各省分布数据采集”等原则。总部多次组织省级公司的需求调研和集中培训，并在福建省进行系统原型建设，同时完成系统配置培训课程设计、二次开发需求确认等工作。中国电信e-HR项目的实施开创了业内各省并行建设的先河，3个月内完成试点省份建设，6个月内各省陆续完成上线，于2007年底前各省相继完成验收。
当企业化、市场化运营后，中国电信利用信息化手段，从管理和使用人才的角度上，首先让公司对人才体系有实时、清晰、具体化的认知，并在此基础上最合理化地使用人力资源，最终战略性地支配和调整人力资源体系，从而形成人力资本管理体系，为公司的战略发展积蓄了源源不断的人才动力。
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