20000 名雇员；福建、苏州、武汉、北京四大生产基地；成功收购飞利浦显示器；全世界 10 台电脑显示器有 4.5 台出自这个企业的生产线。 这就是全球最大的显示器生产厂－冠捷科技。 带着对领航者的好奇，记者有幸参观了位于福建省福清市的冠捷显示器生产厂并访问到了冠
冠捷科技集团全球制造资深副总裁林允武先生专访一
20000 名雇员；福建、苏州、武汉、北京四大生产基地；成功收购飞利浦显示器；全世界 10 台电脑显示器有 4.5 台出自这个企业的生产线。
这就是全球最大的显示器生产厂－冠捷科技。
带着对领航者的好奇，记者有幸参观了位于福建省福清市的冠捷显示器生产厂并访问到了冠捷科技集团全球制造资深副总裁林允武先生。
记者：作为全球显示器第一大制造商，外界都很想了解视界领航者的实力，可否请您简单介绍一下整个工厂的状况？
林总：冠捷科技集团在香港上市，集团下面目前有福清总厂、北京厂、武汉厂。从去年 9 月 5 号收购了飞利浦之后，也将原飞利浦的苏州厂纳入到了冠捷的旗下，因此目前在中国区有四大生产基地，分华北、华中、华东跟华南，华南由我们冠捷总厂来负责供货。这是目前中国地区的四个厂。
然后我们在巴西，在亚马逊河的 Manaus 有一个出口加工区， Manaus 有一个厂，只供应巴西。因为巴西的 IT 产业的进口关税达到了 37 个点，很高。我们是用套件到那儿生产，所有生产人员是我们派驻和本土人员组成，这是巴西厂。
国外，在波兰和捷克分别有代工厂 ，主耍 是供应欧洲。因为欧洲已经现在进入了 LCD — TV 的时代，欧洲有进口关税 14 个点，假如 MONITOR 带 DVI 接口也视同电视，要扣 14 点，所以我们在那边必须有点。这是我们整个生产的基地。
目前就电脑显示器的产能而言，冠捷已经跃居全球的首位，特别是在并购了飞利浦后，我们的产能今年将有望超过 4 千万台。是名副其实的 No.1 。
记者：有业内消息，冠捷正在全面整合上游的面板资源，潜力打造基于产业链的垄断性生产优势，可否透露下具体情况？
林总：关于对上游面板资源的整合，对于冠捷这是必由之路。冠捷本身没有最上游资源的投资。因此在目前的产量规模如此之大的前提下，势必要取得很多“ Panel ”的资源，才能保证有竞争力和经济效益。
为此，我们福清总厂这边专门联合中华映管合资成立了一个华冠。负担起从 LCM 组装到 LCD 显示器 成品出货“一条龙”生产。作为全球最大的显示器生产厂联合台湾第三大液晶面板厂，也算是一桩门当户对的姻缘佳话。
强强联合是一定的。在这里所生产的产品为 为液晶显示模组 (LCM) ，由将组立框架﹑背光板﹑驱动 IC 与 CELL 组装而成 , 并直接提供冠捷在福建和武汉的工厂用于 组装显示器和 TV 。 北厂跟其他车间的最大不同在于是从五层的面板切割到一层的 LCD 成品组装，完成的是真正的一条龙生产。也就是从 LCM 组装到 LCD 显示器成品出货，在一栋楼里全部完成。
这 将使得冠捷不仅在能在技术上得到提升，而且有助于更进一步的在成本把控方面得到降低，而且能在第一时间内迅速得到市场反馈。以往一些部件和工序并不是在工厂就能进行，因此在生产成本和生产周期上都难以把握。现在工厂和模组厂的有效整合，包括液晶面板的设计和制造就能在一个地方同时完成， 节省运输及包材降低成本，同时可以保证材料当地化，以减少产品制造工时和库存，提高了制造效率，形成了产销一条龙的通路。
另外，我们在武汉的冠捷工厂同样如法炮制，联合了 台湾第四大面板厂瀚宇彩晶，成立了汉冠，共同拥有液晶生产的全套产线。这些都是为了上下游垂直整合的目的，也是为了提升我们 LCD — TV ，不管 TV 还是 MONITOR 将来的技术，还有降低成本方面，都是有相当大的关系，这是我们跟上游的整合。
记者：我注意到，在华冠、汉冠，它从“ Panel ”到 MONITOR 是完全一种生产方式，这一种生产方式有什么样的优势？
林总：刚才我们讲了，为什么跟上游的整合有很多的好处，我们才会做这样的事。
第一，各位知道，我们是没有最上游资源的投资。我们的量那么大，你必须取得很多这一种“ Panel ”的资源。所以，我们刚才讲了，我们有很多战略、战术上的合作。现在，刚才讲的京东方是一个合作的模式。
第二，就是现在有投资关系的，像汉冠、华冠这样的，这也是投资的模式。这样的话，我们的好处：第一，取得货源的稳定。货源取得一个稳定。第二，各位一定非常清楚，做好“ Panel ”运输、包装成本，在 17 寸里面一片会花到两三块美金。在我们的工厂内，设这一个厂生产的话，这一段的费用我们可以节省下来。在货源上取得稳定，可以及时地取得货源。运输、包装成本的节省。这一个部分是最低端、最直接的优点和好处。当然，我们会有更加进一步的生产方式和合作。比如说，我这一边还有上下游的垂直整合，还有比较下游叫背光模组，我们自己也有设厂在做。背光模组做好，马上可以给华冠，他组成之后，我接下来就可以做“ MONITOR ”。这一个成本也可以低，是我自己做的。
未来还有一些技术上、设计上合作。比如说，他的线路，甚至 IC 啊，这一些跟我的 MONITOR 线路可以一起配合起来在这儿马上组装。里面有很多材料又可以省下来了。详细省多少成本我就不方便在这儿说，这是我们未来进一步让我们技术提升，让我们成本降低。成本降低包括材料成本，包括组装成本，工时的降低等等很多。要不这样去发展的话，我们“ Panel ”这一块的成本，大概占我们 80 、 90P 的材料，剩下机座的部分，你们叫机芯部分的那一个有限，现在是一寸一块钱，那一部分你要怎么样挤压，空间比较地有限。所以现在这一块，我们为什么要跟人家战略上、战术上都能够合作的主要原因。
记者：都是我们 AOC 品牌吗？
林总：没有。现在我们还是大部分放在 OEM 这一块。我们自己的销售管道，销售人员的培养， AOC 品牌也是需要一段时间。同时我这一边产能还没有达到那么大的时候，我也是先给 OEM 客户。所以对我们自己品牌可能稍微牺牲一下。像 2000 年以前的话，我们基本上也是先给 OEM ，先满足 OEM 。也就是说，假如 OEM 量要的话，我们先提供。像我们做大的品牌， B 品牌或者 S 品牌，任何一家公司跟我们签的话，这一个月给你的定单就是固定的。但是，下一个月，它必须有 30P ，在下下个月必须得 100P ，你要适应它这一种市场，它要增加一倍的量，你工厂不能适应没有办法。
所以，我们为什么会有那么大 OEM 客户。因为我们这一块有 AOC 自有品牌做我们后盾，万一 OEM 客户这一个店突然增加 100 倍的时候，我怎么样来适应它。我们今天规模到这样的话，我们今天有余力来供应我们自己的。我们段总那一边这一两年来他的业绩做得不错。但是 TV 还需要工厂这一边来努力。
记者：能不能简单介绍一下，冠捷在中国有 四 个厂，这 四 个厂的分布是什么样的？
林总：这一边我们有华冠，刚才讲中国大陆有四个厂。这一边有华冠，武汉有汉冠，北京有京东方。他的生产基地是在亦庄。我们是在酒仙桥，路程大概是半个钟头。我们现在也有规划——是不是要把厂移到亦庄，我们那一边也圈了一块地，什么时候搬我们正在看，旧的厂商需要做什么样的处理。不过，那一个地方过去只需要半个小时，还好。在亦庄之前，在我们厂里面就有做模组的简单生产线，那一边也是可以的，现在只有苏州没有。但是，苏州也是考虑，我的宁波厂，整个厂房设计稳定之后，我过来。所以，我们在国内四个地区，将来还是四个，四个地方基本上、中、下游联系在一起了。这就是我们的优势。
记者： CRT 是冠捷这一边最大的，主要的获利来源，是吗？
林总：对啊。必须要有经济规模。还有，你必须继续投入，你研发成本的降低等等。各位也知道，我们有一个叫 iU ，这一个也是我们非常独特的，也只有我们有的，自己开发的。
冠捷科技集团全球制造资深副总裁林允武先生专访二
记者：在 06 年发布会上，发表了要讲 AOC 品牌做到中国市场第一的战略规划，那么在工厂这边是如何支持来配合实现这个目标？
林总：我刚刚讲，过去我们对自有品牌这一块的支持没有尽我们所有的力量，把外销、 OEM 这一块为主。近一两年来，我们的产能已经达到了我们的 OEM 需求，我们回头来支持我们自己 AOC 。我们也把 AOC 这一个品牌当成 OEM 客户来看待。
现在，我们每一个客户都有一个认养负责人，工程这一边，处长级以上都是认养，这一个客户谁来认养，我们 AOC 这一块是我们廖总亲自来认养。所以，这是对自有品牌的重视。这是第一。
第二，以往我们给我们自己 AOC 品牌，讲难听一点，比较地自私，从工厂立场来讲比较地自私。我给我自有品牌，跟外面 OEM 品牌尽量一样的造型，工厂比较好配料，比较好生产。这一个我可以转给 OEM ，必须一样才会转。所以以前我们都是这样的。
各位知道，中国最快尤其是年轻人用电脑，都有很多年轻人的看法，包括造型很多东西。很多外销的造型没有办法适合这里。所以，以往 AOC 自有品牌量也起不来，也有这一个原因。我们外销的造型来供应给他们。现在我们的 AOC 这一边有自己的市场部，自己有自己的外观研发部门、产品部门、市场部门，现在都独立有。所以，它的设计，今年产品发布会大家可以看到，有很多很特殊的，很适合潮流的，我们工厂已经有余力了，我们可以提供给它不同的造型。我们在生产、模具供应、时间表，包括组织上非常地支持，不输于给其他的。
记者：刚才说了产品外观设计，能不能详细介绍一下外观研发团队的情况？比如说 AOC 这一边的。
林总：这是属于机构 ID 方面。 AOC 自有品牌它的 ID 自己设计，在北京自己设计，为了他自己的产品、经销商的需要，自己设计。设计了之后，他把图片给我们之后，我们工厂为他开发模具。他有产品部，除了外观造型，他功能上面要怎么样的层次的功能、价位等等，工厂这一边有研发部门，把一个 OEM 客户的要求——我的价格，我的整个里面的要到什么样的程度，外观是他提供。
记者：对于工厂来说，其实成本是很重要的。如果要支持 AOC 产品发展，在成本上不太容易控制。
林总：赔钱不应当。比较高端的成本，在材料成本和生产成本会高一点，我们会反应给他，他也一样的，可以卖高一点。不会说，低端、高端一样的价钱给他。
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记者：还有一个市场方面的问题，前一段时候北美方面的媒体也来采访你，从宣传角度来讲，北美市场也是加强品牌的宣传，我问你的问题是，在北美有这样的市场推广吗？
林总：有。北美市场推广设在中美洲的墨西哥。在墨西哥生产也是给人家代工。但是，因为那一边 LCD — TV ， PDP — TV ，它进口关税只有 5P ，不像欧洲有 14P 。 5P 的话，假设我这一边生产成品，运输过去，运输时间，运输利息，到了美国，比如说在洛杉矶也好，到纽约也好，到了那一个点的成本，到客人手上面的成本，跟墨西哥做模具的，卖一台不到 1P 到两 P ，因为那一个地方的人工成本贵。还有比如说，当地采购，那一边零件费用也比较高。所以整体的成本来讲，到客人手上的成本来讲，在那一边生产 1P 、两 P ，在 1P 、两 P 的情况下，现在是小尺寸，售价比如说 200 块钱， 1P 只有两块，为了两块在那一边做值得不值得，这一个我们要考虑。将来量大了，尺寸比较大的时候，将来主流 32 、 37 、 40 ，将来量很多，现在来讲，美国属于第二代、第三代产品，小尺寸还是比较多。所以，这一种在我们现在算成本的时候，大概在 26 寸以下的就是在 400 、 500 以内的，目前来讲在墨西哥供货不是很有利的。所以我们初步，那一边量不是很大的时候，我们那一边给人家代工。所谓代工，我们材料来了之后，我们负责品质控制等等。厂我们是跟人家合作的，是代工的形式，目前是这样的。因为飞利浦慢慢要退出制造业，现在希望飞利浦的墨西哥厂我们能够接。我是去看过的，现在是怎么样接，两边的条件怎么样谈，还需要一段时间。未来一定会在那一边做，这是必然的。未来会在美国地区设厂，也就是在墨西哥附近设厂。
记者：我问一个生产能力问题，以我们这一个厂为例，从客户下单到成品生产出来大概需要多长周期？
林总：我们是一个礼拜内。就是说这一个产品已经是进入量产了。假如说从刚开始开发就不一样了。我们开发有开发的基本的时间。
记者：冠捷产能是否饱和？
林总：我们这一边是这样的。我们要保留 20 个 P 的空间。也就是说，你 100P 的话，我们要准备 120P 的产能。
记者：你好，我想问一下在 LCD 这一边，冠捷认为， 16 ： 9 ， 4 ： 3 ， 5 ： 3 这三种比例的液晶显示器哪一种在未来的市场份额会越来越大？
林总：未来 16 ： 9 比较多。现在也是 16 ： 9 ， 4 ： 3 会慢慢地退出来。
记者：在品质控制方面主要是采取哪一些措施？
林总：因为我们做很多 OEM ，每一个 OEM 会有自己很独特的品质管理体系。为什么我们这一边品质可以做得很好，而且进步很快。比如说 H 公司有 H 公司的管理模式， B 公司也有 B 公司的管理模式。我们现在大概以 B 公司基本模式再加上其他一些。比如说 H 公司，尤其是 TV 这一块， H 公司技术现在来讲是第二，他的技术也是不输飞利浦。夏普的技术我想也是差不多，小尺寸量大，它市场占有率是第一，事实上他在日本，也不是在欧美，他是在日本的小尺寸，它量大。
我们可以学习到很多这种管理模式。所以我们从设计、可制造性，设计的东西怎么样才能可制造。制造和可售后服务性，怎么样你设计东西你的售后服务是最容易拆解和维修的，成本能够最低。还有可采购性，可信赖性等等。
戴尔有很多品质管理模式，他们每年会有新的策略。比如说 CIP ，什么叫 CIP ，就是持续性的改善计划。你每年都会有很新的管理模式的提升。他要求很多。理论上，比如说我请你做，给你代工，你负责就好了。但是他不一样，他会追到我用的材料的上游又上游，比如说拿“ P ”来讲，现在给我做 MONITOR ，他要看你“ P ”设计的时候，你为什么要用这一个设计，他的市场是多少，它的供应量会满足吗，他会问你这一些。再加上“ P ”上游，又要去问你。所以，它从源头上控制他的品质，它的供应量，它的品质等等都可以非常地稳定。
这一个是指的我们的学习。我们很少有这样的要求，这一个是很好的管理。你的供应商对品质是怎么样管理，他管理得很细的。它从你设计，从你做第一台的样品，你修改什么，里面的设计精神是什么，好象我们病理卡一样，里面填得密密麻麻的，将来市场有什么问题，追回来的时候，从你开始设计的时候，里面以前有没有看到这一些问题，有没有发现，你是什么样的对策。所以品质管理系统是非常严谨的，每一家都有。所以我们学到了很多。我们再大的 OEM 客户，要求再严的，我们都可以做。
记者：在制造这一方面，冠捷这一方面有没有更大的目标？
林总：我们这一边制造也是希望成为第一的。刚刚我们讲已经是第一了， TV 是第 六 。我们看一下 5 年内能不能成为第一。制造的量是第一，不一定说 AOC 品牌第一。我们工厂以制造量为总量的。
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记者：我有两个问题不明白，很多品牌厂商都往往提到自己的优势。包括上游供应链优势，包括质量上的优势。你真正站在上游这一块，你是如何看待制造方面的优势？
林总：在工厂这里，所以我说每天会有很多事情。品质、成本、效率，效率当然含在交货里面。这三件事就像吃饭一样，每天三餐都要吃一样，分分秒秒都在讲的。我们对这一个非常的重视，如果不重视，没有这样做，事实上也没有办法有竞争力。
所以我们在成本降低方面分成几块：一个是研发，研发怎么样做最好线路架构跟用最好成本的材料，它必须跟采购是拧在一起，所以我们有一个“ TEAM ”，是专职在那边天天分分秒秒都在想。怎么样让设计费用降低。它设计时候也要提供可制造性。每一个新机种的话，旧机种是多少，现在新的出来，有没有比原来的还低。没有再低的话，工厂这一边会否决掉，不让它导入量产，所以他有压力。这是成本制造，刚才了研发和采购的材料成本。
制造成本，我们也有 KPI ，我们也有我们目标管理。所以，我们这一边，你看看我们整个集团管理费用，我们大概 4P 就可以做得到。我想没有一个公司大概有这么低的成本可以做得到。所以这是我们每天较劲脑汁在想的。我们材料成本是最低的。还有，售后服务成本。像刚来的时候，我们的技术还不太成熟，我们的员工的技术也不是很成熟，我们那时候的售后服务会提 1P 出来，比如说我们今年做 70 亿， 1P 多少钱，是 7000 万美元。我们的售后服务成本会吓死了。一家公司营业收入有没有到 7000 万美元。所以我们售后服务成本怎么样降低。所以我们刚刚讲的自己的模组，我们跟华冠、汉冠，这不仅仅是技术提升，还有市场的回馈。我就在厂内，马上可以解决，不是说有问题，我要把不良品寄回去，然后再分析，分析完了之后说不是他的问题，我们这一边马上就可以了。所以售后市场回馈快，马上有什么问题，我们可以马上修整我们的比如说材料或者制造面或者研发面出现问题。售后服务大概三大问题，是你的设计有问题，还是买的材料有问题，还是工艺有问题。我们会分析这三块，所以马上要回馈。我们今年的目标必须要降到 0.3 ％之内，我们从 7 千万设法降到 3 千万， 3 千万也是不得了啊。
比如说运输成本，我们每年都要在香港跟所有船运公司重新招标定价。所以我们这一边一直在控制成本。成本我们到原材料上面去谈，比如说塑胶料是我们去谈价钱的，价钱是我们去谈的，按照我们的量去买的，我们是集体的，所以量大，成本才会降低。比如说钢板，是我们去谈的，谈了之后，你的供应商按照我们制定的厂家，制定的价格去买。这就是我们的成本为什么可以节省。小厂也说降低成本，小厂有筹码去谈吗？这是实际面，想象面大家都会说。没有到一定规模，没有筹码怎么样跟人家谈。
记者：咱们也有自己的自有品牌，也有代工，发展到最后，你希望做哪一个？
林总：最后是想自有品牌。三星都放弃掉了。 OEM 品牌量是很大，但不是很好做，他们要求很多，我刚才讲了，但是可以让你们学习很多。这一些可以来平衡你的成本——你的制造成本，你的材料成本，因为它量很大，可以来平衡你的成本。要不然你自己 AOC 品牌，比如说中国大陆可以做到 250 万， 250 万你跟人家谈价钱可能吗？ 250 万的量制造成本降低到 1 块钱美金一台有可能吗？我们 AOC 品牌可以分享到我们其他 OEM 量大的成本的分摊。所以，很多面你要怎么样降低总成本啊。说起来很简单，但是做起来不是那么简单的。
记者：对生产企业来讲，工时是非常重要的，咱们生产一台显示器，平均一台下来需要耗多少工时？
林总： 0.5 工时，我们还要再低。就是说，我的模具跟机座怎么样做下来，可能需要几颗螺丝可以了，比 0.5 更低。
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