整车企业应如何获得领先优势，并在未来的角逐中胜出，而不是被淘汰？柔性生产和价值链整合成为当务之急。
不负众望
2003年10月，项目首先在上海通用位于烟台的汽车制造厂成功部署实施，2004年下半年，成功地将上海通用汽车公司金桥基地的传统主机系统顺利移植到SAP IS-Auto加APO系统。
通过项目实施，IT系统贯通了上海通用汽车精益管理的全过程。SAP IS-Auto系统成为上海通用汽车IT系统的神经中枢，覆盖了从接定单到给最终用户交车的整个流程，构成支撑精益管理系统的IT平台。整个平台通过EAI架构集成，各个功能区域信息同步，资源共享，使整个精益管理系统都体现为信息流，大大提高了市场快速应变能力。
如今，上海通用汽车的精益理念已贯穿了整个汽车业价值链，涉及产品设计、物料采购、生产制造、整车物流等几乎所有环节。在环环相扣的精益价值链下，生产要实现按单定制，物料管理要实现最低库存，整车运输要实现快速交货，“离开IT技术，大规模按单定制就无法实现。”张新权说。
“柔性制造只是IT给公司创造价值的一部分，在某种程度上来说还不是最重要的。这个项目最大的价值是整体业务的整合。”张新权认为。上海通用汽车实现了公司整体的运作，是业务上整个价值链的集成。价值链集成的好处不仅在于厂商能够及时得到来自经销商的信息，而且经销商和客户也可以随时查询自己定制汽车的生产状态。对客户而言，整个状态都可以跟踪，对上海通用汽车来说，当这辆车还在生产的时候，厂家已经知道它要卖给哪个经销商，运输计划已经做好。这辆车一下线马上可以装车发运出去，库存时间大大压缩。
谁来拯救汽车行业
虽然中国汽车行业整体与国际先进水平有相当大的差距，但制造水平差距已经不明显。例如，上海通用汽车目前的制造设备是20世纪90年代末期国外最新的设备，这些设备很多欧美企业目前也都在使用。但是，从整个产业链来说，中国企业在工程方面的差距较大。如果再对采购物流、营销和售后服务等方面进行比较的话，差距就更明显了。
从整个汽车产业的价值链角度看，整车制造商创造的价值在整个价值链中所占的比重在全球都呈现出越来越大的趋势。相应的，它们在采购物流、销售和服务方面所占的增值比重也将越来越高。根据目前的统计，整车厂商的增值在价值链中一般占到20%。因此，所谓提高中国汽车工业的竞争力，就是要提升以整车厂商为首的整个产业链的竞争力。至于制造，整车企业可以通过外包来进行。这意味着，汽车企业需要很强的整合能力，以及对核心技术、渠道体系的控制。当然，这一切不能仅停留在战略层面。战略能执行到什么程度，及最终能否实现，都需要IT系统的基础支撑。
吉利汽车董事长李书福称：“流程再造将是吉利2005年的三件大事之一。”对近两年才开始随着营业额的增加而大规模在商业科技上投入的吉利来说，支撑流程再造的IT系统将按部就班、有条不紊地按预定计划推进。而上汽大众和上海通用汽车有限公司今年将继续保持原定每年数千万元的商业科技投资。长安汽车引进了Oracle包括企业资源计划（ERP）、客户关系管理（CRM）、供应链管理（SCM）等在内的全套产品；郑州宇通客车股份有限公司全面应用了SAP的R/3系统；神龙汽车在2004年进一步对其SAP系统进行了全面升级；猛狮客车公司和福州钜全汽车业配件公司等企业开始实施QAD的ERP系统；生产动力转向器的恒隆集团则连续两年实施了CAD、CAPP、PDM、ERP系统。
毫无疑问，利用IT再造流程，打造核心竞争力，帮助企业解决目前存在的库存等困境，已经成了志在长远的汽车业领袖们不约而同的选择。汽车企业的竞争已经日益演变为不同业务流程和不同IT系统能力的竞争。
记者手记：没有要不来的钱
在回答记者关于投资预算的问题时，张新权坦率地说:“可以这样说，我很幸运，跟老板要钱从来没有要不来的，真的是这样的。每年我们是七八月份开始做预算，到八月底第二年的预算都要批准的。每个部门最起码有一个小时，我大概就是十分钟的时间，每次去都是OK。”
张新权有何妙招？
第一是讲基准。“所谓基准。就是人家花多少钱做这个，我花多少钱做。我是花多了还是花少了。我们真正第一次做部门预算，我就拿了一个基准，就是整个国际上汽车企业的IT的覆盖面是多少。然后GM是多少，GM每辆车的IT成本是多少，我现在的现状是多少。我现在钱花得太少了，还是太多了。不是人家花多少钱，我也一定要花多少钱，不是这样的。我肯定比它低，可是我实现IT系统的能力不低于它，这就是基准。”
第二，个人品牌。“让老板觉得你不是在唬我，我要100块真的是需要100块，但是你要对这个东西有一个评估。这个是需要你有自己的判断，要有专业知识的。”
问老板要预算，是每一位CIO不得不面对的问题。张新权的办法或许能够给您一些启发。
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