整车企业应如何获得领先优势，并在未来的角逐中胜出，而不是被淘汰？柔性生产和价值链整合成为当务之急。
整车企业应如何获得领先优势，并在未来的角逐中胜出，而不是被淘汰？柔性生产和价值链整合成为当务之急。
2005年，中国汽车业濒临困境。以库存为例，2004年国内汽车行业仅小轿车一项就产生了50万辆的库存。而目前中国最大的轿车生产企业上汽集团合资企业――上海大众汽车有限公司一年的产销量也不过40万辆左右。
罗兰.贝格管理咨询公司高级顾问沈军算过这样一笔账：“包括人员、零部件损耗、管理费用等在内，保管一辆积压的库存车每个月的费用在2000～3000元。50万辆意味着一个月要花费汽车业10～15亿元资金，这还不算库存车所占用的现金流。”
“除了厂家的损失，经销商是最受伤害的人群。”某经销商告诉记者。有关经销商所积压的库存在业界流传着两种版本：一种是经销商的库存量是厂商库存量的2～3倍，另一种是经销商的库存量与经销商的销售量是1∶1。无论以哪种版本计算，经销商都面临着比整车厂商更为严重的库存积压问题。
罗兰.贝格国际管理咨询公司的调查表明，今后很长一段时期内，中国将是全球轿车市场增长最快的国家。2005年前，平均每年增长9％，此后增速可达两位数。到2005年，中国轿车市场销量将达到100万辆，2010年将达到200万辆。但是，由于累计轿车产量不断增加和价格远高于国际市场价两方面原因，必然导致国内轿车价格持续下降。预计5年后，对小型整车制造商来说，由于轿车销售单价将比目前降低30％～50％，制造商起码要把零部件成本降低20％～30％，企业才有生存的机会。
汽车行业坚冰格局已定，中国企业如何才能突破？
吃“螃蟹”的上海通用
作为通用汽车首席技术官，托尼.斯科特曾经宣布，2005年到2006年，通用汽车在IT计划上的预算金额为150亿美元。通用汽车的产量正在以几何数速度增长。1970年，通用有10万条生产线，而到1990年增加到100万条。估计到2010年，生产线会增加到1亿条。
汽车行业信息化投入之巨是不言而喻的。作为通用汽车的合资公司之一，上海通用必须在IT建设上与总部保持一致。但是，就是这家中国最大的中美合资企业，在进行IT建设时勇于做“吃螃蟹的第一人”，采用了全球范围内没有先例的建设方案，其中不少现已被通用汽车总部视作模版。
上海通用汽车CIO张新权分析说，汽车制造是最复杂的生产制造。它既是大批量生产模式，同时又是个性化生产模式。在计划生产时代，MRP系统曾经帮助企业实现了部分的柔性生产，但是随着市场形势的复杂化，用户需求不断变化，传统MRP系统计划性过强的弱点暴露无疑，精益管理要实现真正的柔性生产需要更先进的IT系统。
上海通用汽车共有浦东金桥、烟台、沈阳三条生产线，赛欧、别克君威等六个车型，而且新车型仍在继续增加。在现有生产线基础上生产如此多的车型，没有一套精益的管理系统，是无法想象的。
2002年起，上海通用汽车着手SAPIS-Auto（即SAP R/3之上的汽车行业制造软件方案）和SAP APO（高级计划优化器）解决方案的研究。在进行了功能评估、系统模拟、差异分析、压力测试等大量的可行性分析后，上海通用汽车大胆而又谨慎地作出了可实施的决定。同时，上海通用汽车公司清楚地认识到，这在亚洲地区是首次实施SAP IS-Auto加APO的项目，是一项庞大的、复杂的系统工程。它广泛地涉及到IT基础设施、业务流程、系统客户化、专门功能开发、EAI（企业应用集成）、项目管理等技术和业务知识，需要与IT供应商进行战略性合作，共同完成和确保项目实施。
如何选择实施商？上海通用汽车的CIO张新权对于那次草棚会面记忆犹新：“惠普公司的 Ann Livermore（惠普全球产品技术及专业服务集团执行副总裁）负责GM全球的项目，主要是服务这块。在事先没有安排的前提下，惠普方面对我们说，有一个高级管理人员想跟你见一次面。那次我们在北厂那边见的，环境比较差，我们内部把那里叫做‘草棚’。我们谈了半个多小时，她带来了惠普的承诺。然后就是连萧思（惠普亚太区产品技术及专业服务集团高级副总裁）与我们进行了直接地、面对面的交流与沟通。”草棚会面让张新权对于惠普的合作诚意有了充分的认识，而中国惠普也成为项目咨询服务和全套硬件服务器的提供商，合作金额高达数千万元。
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