稳定、利润双平衡
大家都知道，由于公用事业事关百姓生活，因此要想涨价，必须经过发改委批准。无论是水、电还是煤气，每次以分为单位的价格调整，都需要运营单位摆出可以让政府和百姓信服的理由。这让不再像以前纯政府企业享受公用事业补贴的民营企业，一方面必须维持公用事业的稳定运营，另一方面不得不解决如何在限定销售价、用量稳定的前提下，最大程度赚取利润的问题。
无论是公家运营公用事业，还是民营化运营，毋庸置疑，必须用IT手段以保证运营。以新奥为例，对于一个以燃气销售为主营业务的企业来说，遍布全国的燃气网络的实时监控就以IT为支撑。在新奥集团，GIS、GPS、管道管理等，都是核心业务系统，没有它们的运行，整个新奥集团依靠手工抄表、设立监测站、人工巡逻等方法，根本不能满足企业低成本管理的需要，甚至不能做到燃气系统的安全运营。
稳定虽然是第一要务，但并不意味着公用事业就是慈善事业，运营者仍然需要获得大的利润。这种动力，使得民营企业比国有企业更有活力。2005年11月28日，总部位于廊坊的新奥集团对外宣布，由IBM先做18周的战略规划和BPR，之后2006年6月28日启动名为“象舞计划”的全面信息化项目。该项目将使用SAP的ERP软件，并由IBM来实施。按照计划，一期实施对象为新奥集团和旗下的燃气公司，以及廊坊和株洲两个燃气点；二期将上线CRM。在一期工程中非常重要的一步是，将ERP与新奥目前现有的GPS、GIS、IC卡、Call Center项目等系统融合。
新奥集团董事局主席王玉锁强调，要把信息化看作是一场战争，这场战争事关新奥的下一步发展，事关经营着公用事业的新奥能否更好地为百姓服务，能否继续保持利润支撑整个集团业务发展。
全国能否一盘棋
对于公用事业这个大盘子来说，本来就容易遇到各分支机构信息化水平不一致、标准不统一等问题。无论是电力企业，还是煤气公司，各个市甚至各个县都或多或少有自己的管理系统，而国家要想通盘考虑全国调配是个大问题。由于以前国家有更高级的管理机构——比如电力有国电总公司，行政赋予它的职能就可以在一定时候将下属各个分支机构的系统标准统一起来，并要求他们将必要的数据上报。
而今，民营化让这个问题复杂起来。从行政上来说，民营化的公用事业虽然仍然要被更高一级的机构监管，但是在保证正常运营的前提下，占有绝对控股地位的民营化企业在业务运行、投资等方面可以不听取上级部门的意见。以新奥为例，它占据了华东、华南等大部分城市市场，它自己已经形成了一个管理网络，没有必要马上与全国联网。这其实给公用事业，尤其是公用事业背后的资源调配问题带来了很大的隐患。
如果说全国统一系统进行资源调配是公用事业民营化的一个难题的话，还有一个难题就是分布在各个民营企业中的用户信息无法共享。作为接触百姓生活细枝末节的公用事业，本身就掌握着百姓的一手信息。这些信息，在全国性的决策过程中起到了重要作用。目前，这些信息都存在各个运营企业自己的手中，他们通过建立CRM、BI等系统，对数据进行维护和管理。但是，恰恰由于民营化问题，这些信息很难统一到全国，在全国进行政策调整时，不能进行全面分析，会因信息不完全而导致决策的失误。
其实说来说去，都是民营带来了独立王国惹的祸。但无论怎么样，中国的公用事业民营化刚刚起步，对于这个资产密集型行业来说，所有能够聚集于此的都是资本实力比较雄厚的大型集团型企业。这些企业之间的竞争更加残酷。谁能够获取最多的资源，赢得最多的公用事业，就意味着在竞争中获得了更大的优势。而降低成本、获取利润，将是这场盛筵中能够笑到最后的法宝。
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