经过多年的推进和发展，企业信息化“三分天下”的格局初现端倪——协同软件势不可挡，在企业信息化市场，和传统财务软件、ＥＲＰ三足鼎立。
当一个企业在有了对财（财务软件）、物（ＥＲＰ）的管理之后，以人和人的活动为核心的管理都应该用协同来解决。
随着企业协同应用范围的不断扩大，供应商仍需要依靠对行业应用的理解和经验积累不断完善自身。
协同从2002年开始在信息化市场中崭露头角，但一直未能避免尴尬。相比协同供应商的热情，用户一直在观望，他们有着颇多疑问：在众多的概念和派别中，协同和ERP（企业资源规划）、财务、CRM（客户关系管理）等信息系统是什么关系？它什么时候能成熟，成为一个独立的产业？
协同应需而生
从广义的概念来看，协同是非扁平组织信息化的必由之路。
上世纪90年代，在政府的推动和标准化财务需求的促进下，绝大部分企业已经实现了财务信息化。此后，ERP扑面而来。就本质而言，ERP是实现对制造业的原料、半成品和成品的内部管理。
近年来，我国企业信息化获得了长足的发展，许多企业都建立了自己的办公系统，并上马了财务管理、进销存、ERP、SCM（供应链管理）、HR（人力资源）、CRM等系统，形成了很多部门级应用。
这些分散的系统在提升企业效率的同时，也引发了一系列问题。一方面，系统之间形成了信息孤岛，不仅造成重复建设，也无法形成整合效应，无法帮助企业实现高效管理和决策，因而影响了这些系统发挥应有的价值；另一方面，尽管国内外企业无不倡导“以人为本”的管理模式，但信息化在管理人的方面却出现了盲区。而协同 “以人和人的信息为核心”的管理特点正好可以满足这一需求。
这就催生了整合企业内部各个系统、员工和管理层以及外部供应链的协同系统。因此，当“以人为本”的管理理念盛行，协同即成为企业打通信息孤岛、打破部门壁垒和企业之间壁垒的必然选择。
据统计，目前国内的大型企业用户中，超过60%的企业进入了IT系统整合应用阶段，这正是协同的用武之地。2005年，已经有49.36%的用户管理软件系统和业务系统实现了集成，远远高于2004年的38%。
在企业当中，协同是一个相当宽泛的概念。从应用角度看，协同软件主要分为三大类：第一，个人协同工具类产品，如即时通信产品MSN、QQ等；第二，部门级集成产品；第三，面向企业级的管理系统，它可以整合企业信息化后台全方面的内容，使管理者可以清晰地掌握公司的情况。
三足鼎立之势初现
经过多年的推进和发展，企业信息化“三分天下”的格局初现端倪：协同软件势不可挡地和传统财务软件、ERP在企业信息化市场上形成三足鼎立之势。
纵观财务管理、ERP和CRM等软件产业的成熟轨迹，可以看到，任何一个即将成熟的细分产业将不可避免地出现如下四个特征：
一、从供应商角度看，市场上将有众多竞争者进入。2005年，有500多家公司转型或者直接切入协同市场，用户可选择的产品越来越多。
二、从用户角度看，协同解决方案逐渐成为用户IT预算的一部分。我们调查发现：2003年和2004年，很多客户在做全年信息化的预算时，还没有独立的协同预算；但在2006年，很多客户明确提出了协同的预算，其中在中高端客户中，有协同预算的客户比例达到了60%～70%。
三、从营销渠道看，2003年、2004年甚至到2005年上半年，很多IT渠道商都没有把协同作为一个单独的、专业的产品线，只是在销售其他软件时搭售协同产品。从2005年下半年开始，渠道商通过复合销售模式，已经从协同产品的销售中获得了不菲的利润，因此很多渠道商成立了专门的协同产品销售队伍，甚至成立了专门的公司，专注协同产品的销售。
四、国际厂商的重视，如微软、IBM和Oracle等在2005年大力切入这个市场。
一时间，对杀入协同市场的众多协同供应商，很多用户都难以评判和选择。业界也展开了关于OA（办公自动化）、KM（知识管理）和协同的大讨论。
实际上，按照传统的理念，当一个企业在有了对财（财务软件）、物（ERP）的管理之后，以人和人的活动为核心的管理都应该用协同来解决。尽管OA、知识管理以及人力资源管理都可以解决一部分对人的协同管理问题，但在企业信息化的高级阶段，一定是企业整体的协同，这正是协同的核心价值所在。
事实上，浪潮自2004年转入协同市场，2005年7月便推出了浪潮协同工作平台DCwork2.0。其理念是以基础平台化、应用柔性化、管理全息化、工作协同化来应对用户不断变化的业务、流程和组织构架。中小企业可以通过“积木式”的模块组合满足自己的需求，让软件适应企业，从而为企业信息化找到一个最有效、最便利的突破点。
协同≠ＯＡ
遗憾的是，由于众多厂商的介入，很多依靠OA发展起来的软件公司也打着协同的旗号。迄今为止，市场上打着协同旗号的供应商大概有10000 多家，这让很多用户对协同的认识变得模糊。在此有必要澄清：OA一定是协同的，但协同并不一定是OA。二者的具体区别如下：
第一，各自的出发点不一样。OA本身是为了解决企业或组织内部行政事务管理问题，实现网上办公自动化或无纸化办公。而协同从一开始，就要成为企业决策管理者的一个工作平台。协同是一个一体化信息支撑、决策支撑、事务支撑、审批支撑的统一平台，可以解决过去很多部门级应用的困难和消除孤立规划给企业管理者带来的壁垒。
第二，应用层面不同。OA是以解决公文传输和审批为主的信息化管理系统，往往由办公室级别的行政部门牵头实施。很多OA采购只需由办公室主任或者行政总监同意，就像财务软件的选择由财务总监决定一样。但很多成熟客户选择应用协同的决策已经需要常务副总裁或副总经理许可，有时甚至是一把手决定。他们认为，协同应用不应该仅仅解决办公自动化的问题，而是要渗透到整个组织内，管理各部门和员工的全部事务。
第三，信息处理的方式和带来的价值也不一样。OA具有公文、会议和文档管理功能，这些协同同样具备。二者区别在于，协同在设计之初，就已经完全融合了信息协同和管理协同等管理思想。以开会为例，OA的会议管理一般分为会议通知管理和会议纪要管理两项，和协同实现的功能相比，这相差甚远。
比如政府部门和大型企业往往设立一个督察室，目的就是要把企业的重要战略和重要事务经过决策贯彻下去，并随时随地监控落实情况。但企业级工作计划的落实执行都由企业的中高层、部门经理、事业部的负责人或者集团下属企业的负责人执行，督察部门往往没有权利对其监管和奖惩。
融入协同管理思想的系统，则能让企业的高层实时了解决策落实情况，对所有人员产生压力，从而解决“会而不议、议而不决、决而不行”的问题。在会议完成之后，重要决议还可非常清晰地分解为若干重要的计划和工作，由不同的部门和人去执行。同时，会议执行人、计划人、检查人和制定人会自动按照计划系统关联起来，上级能随时监控和检查下级的落实情况，并就相关问题互动。
协同不会昙花一现
有部分悲观者认为，用户认知的不足可能会导致协同市场昙花一现。事实正好相反，从产业发展的前景来看，协同所包含的内容非常广泛，以至目前，市场上仍然没有一家公司能把协同的外延全部包含并开发出所有模块。
可以看到，随着企业协同应用范围的不断扩大，供应商仍需要依靠对行业应用的理解和经验积累不断完善自身。比如，如何实现公文流转过程中的字段级管理？如何让基于无线的表单以及其他格式的信息实现上传和下载，进而实现销售协同？如何让企业的某一设备在生命周期中的每一个环节都实现价值协同？如何将Web2.0和P2P技术融合到协同方案中？这些都让协同市场大有可为。
目前，很多人在关注协同的下一个亮点是什么？，从发展规律来看，目前对协同OA的需求相对旺盛，下一个阶段的热点会逐步扩展到协同的KM，再下一个阶段就是协同的项目管理和协同的CRM。
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