流程作为正式管理制度固化
新业务流程经与各相关部门达成共识后，要做为企业的正式文件下发到业务部门，并要指定流程执行监督部门，同时要有配套的奖罚制度，保证业务单据的时效性和准确性，业务能按正常的步骤执行下去。
一般流程执行监督部门设在IT部门比较合适，因为IT部门取得系统执行状况数据比较容易，奖罚制度执行部门可放在人力资源部，有条件的企业可与绩效考核指标挂钩，经过一段时间的适应性运行，使大家都养成良好的业务习惯。
本文中A公司由于主管副总调离就造成系统近乎瘫痪。一是当初在制定业务流程没有和业务部门达成共识；二是流程的执行只是依靠个人的影响力去推动，而不是靠大家良好的业务习惯去执行；三是没有相关的流程执行监督部门，像这种情况核心人员的变动最易造成系统的不稳定。
选择适合的系统
业务流程再造并不是越先进越好，而是一个逐步优化的过程。在做业务流程规划时要充分考虑企业的管理现状、员工素质，如一般上系统前都要对业务部门的职责重新规划，使部门间形成相互监督制约的机制，这样就会使一些业务部门失去由于管理漏洞而得到的局部利益，或失去一些职权范围。
在民营企业这样的业务流程改造比较容易实现，而在国有企业这样的业务流程改造则要冒很大的风险。
又如在理想的情况下采购业务流程如下，计划部门根据销售或预测数据运算出原料需求，采购部门根据计划提供的需求数量分配给供应商，质检根据采购计划验货，仓库根据质检结果入库，财务根据仓库入库单进行账务结算。
以上采购业务流程看起来很合理，没有什么问题，但在实际实施过程中很少有企业能做到这一步。
首先，计划数据运算的准确性就需要企业有很高的管理水平，即使计划数据准确了，采购计划也要受到采购批量、供货品质限制，还有诸如检验标准建立、仓库管理水平等，所以像A公司这样想当然地按先进的管理思想重做流程的模式必然行不通，应该结合企业实际情况制定切实可行的业务流程体系，并在实施过程中逐步优化改进。
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