企业实施ERP的过程是一个系统工程，不要希望“一蹴而就”更不能“拔苗助长”
该公司（以下简称A公司）案例中，我们看到 “高起点、高水平、进一步”、“想当然”、“强硬规定”等“熟悉”的字眼，这些字眼频频出现于企业ERP实施的过程之中，却也高发在ERP失败的案例之中，给企业ERP建设带来无尽的“叹息”。
矛盾导致系统失败
作为新成立的IT科科长，凭借管理信息的专业背景，以及毕业以后一直从事一线管理工作的工作经验，汪剑对公司实施ERP也感觉到了担忧，但在主管副总的强力支持下，公司ERP系统却也“顺利”地实施了，不过好景不长，随着主管副总的调任，各种矛盾随即而来，像火山一样爆发了，并最终导致ERP系统实施失败。
A公司实施高技术含量的PDM系统都成功了，为什么实施ERP反而却失败了呢？副总的调任是导致A公司ERP实施失败的根本原因吗？问题究竟出在哪里呢？
让我们透过这些高发的字眼和汪剑的担忧，来回顾一下企业实施ERP所经历的历程，从中，我们或许能找到这些问题的根源所在。
经过AMT的大量研究和咨询实例，我们发现企业实施ERP的历程，企业在实施ERP时一般会经历导入阶段、实施阶段、阵痛阶段、反弹阶段、高效应用等几个阶段，在不同的阶段，企业会面临不同的问题。
比如说：在导入阶段，因为企业已经意识到自身实施ERP的迫切性，所以这个阶段，企业信息化建设应用的速度会很快，但同时也存在着对ERP认识不统一的风险。
因此在企业实施ERP前，需要根据企业的发展战略，以企业业务发展为驱动，从业务的需求出发，对ERP系统的建设进行统一规划，通过规划，在企业内部达到对ERP建设的共识，并对实施中可能会遇到的风险进行规避，规范实施中的运作，有效地保障ERP系统的顺利实施和成功应用。
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