“上下文”
【“上下文”】
当一个空降兵开始改革，都会遇到同一个问题：如何兼顾效率与士气？改变不可避免地让员工不适，但他必须有所作为——这似乎是一个无法同时满足双方的困境。
赫德的方式是告诉员工变化的“上下文”：“我的经验就是告诉员工全部事实。他们是聪明的，他们完全知道什么是不对的，他们知道如何做的更好，他们知道什么事情效率最低，他们知道管理层对他们隐瞒了什么。他们知道一切，就是不知道决策的背景。”
这正是多数CEO严重忽略的：经常有人沾沾自喜于一个聪明的决策，而忘记了无论决策本身多么明智，当它以各种方式流传于科层化的组织中，传递到最后也很可能变得愚蠢且难以理解。如果CEO能够耐心解释自己决策的真实原因，员工的士气也会提高。
而让赫德的沟通方式更为直截有力的是：他避免充满激情的空谈，只用数字说话。
每次开会，他都列出大量数字，在公司整体层面包括当前的股价、涨跌幅度等，市场层面包括占有率、地区市场分布比例等，内部管理层面包括某部门成本支出、收益率等。据称赫德在一个小时内要讲70多个数字，惊人的记忆力让他几乎不必使用PPT辅助，他的助手给他准备一块写字板即可。每次赫德都是在前面来回踱步，说出一个数字后，然后在写字板上记下，并解释原因。
这种最为直观的办法立刻起到了两方面的作用，首先是找到缺点和不足，然后就是激励。
在最开始的时候，惠普的股价增长幅度一直是低于IBM和戴尔，PC业务市场占有率增长也很缓慢，打印机的数字好看一些，但是成本也不小。每次开会，赫德都会提醒现在情况还有待提高。在一些业务部门中也是如此，每次赫德列完数字后，都会问高管们，为什么这些指标可以超过对手，为什么其他指标还不那么好看。“任何一次会议，赫德都会就同样的数字指标询问，决不会问其他问题”，一位惠普的高管说。
在每月都举行的全球经理会议上，赫德总会对下属说，如果今天听到我说的东西，跟上次会议有所不同，那就表示我们就有问题。如果跟上次一样，请耐心让我重复一次，即使有时会很枯燥，但如果只是有一些数字有一些小小的改变，这就证明我们又朝着一个新的方向在发展了。
这种鼓励的办法，从2006年财年第一季度开始，让惠普的数字变得越来越好看，股价上涨了15%，每股收益从0.37美元上升到0.42美元，PC市场份额从15.1%到了16.4%，PC的运营利润率也达到了3.9%，而以往这个数字只是1%。事实上惠普已经连续四个季度，利润和销售额的增长都创造了新的纪录。
赫德也将这种方法用到了外部的分析师大会。不久前惠普在硅谷圣何塞市举办了惠普企业战略行业分析师大会，赫德的开场白不是说明惠普的战略思路，而是说，预计2006财年收入中会有65%来自巴西、俄罗斯、印度和中国这“金砖四国”，而且在910亿美元的预计收入中，会有80亿美元的利润，成本为830亿美元。
让分析师们吃惊的是，赫德继续对数字进行了分析，在830亿美元的成本中，如果惠普再缩减10%，那就是83亿美元，也相当于今年的预计利润，惠普现在不能说一定能做到，但可以去试试，而且会有这个决心。“这个方法太直截了当了，也会让华尔街继续为惠普投票”，Gartner Group的分析师说。
赫德如此注重数字在很大程度上也和他的销售出身有关。由于他在NCR时期没有和大众消费者打交道的经验，而事实上惠普对大众消费市场的依赖越来越重，因此在他刚上任时，这也是他被外界怀疑的原因。不过最终还是他在销售上的经验帮助了惠普，因为在他自己看来，优秀销售人员必备的素质之一就是能发现和归纳数字，然后在数字中找到方式来改变数字。“赫德事实上早在十多年前就能和任何CFO讨论任何一个财务数据，这完全得益于他在销售方面的经验”，AMD的副总裁马蒂·塞尔(Marty Seyer)说，他在1990年代曾是赫德的同事。一个可以反映赫德在NCR业绩的数字是，在一年的时间内，他将公司利润翻了四倍，在两年多的时间内，公司的股价上涨了332%。
这也让外界对赫德留下了双重印象，一方面是长期销售经验积累下来形成的务实风格，能够通过反复强调数字来让惠普一步步走出低谷，并让财务报表变得好看，但另一方面，他所有的数字指标，都是关于下一个月、下一个季度以及下一个财年的计划，并没有谈到想要将惠普变成什么样的公司，将要在哪些领域将惠普的影响变得无处不在之类的话，因此也有很多人担心惠普现在可以将短期利益做到极致，却没有拿出长期战略。但在公司内部，员工们却不这么看，“我相信在将惠普现在的问题逐一解决后，赫德会拿出更有远见的计划来”，很多员工都抱这样的想法。
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