另一种矩阵
【另一种矩阵】
“很多公司很难做到在同一时间段内既减少成本又提高效率，但是惠普却做到了”，赫德很自豪的说。
这实际也说明了另一个重要事实，在过去一年多的时间内，赫德并非只扮演了成本控制者的角色，另一方面，他也在运营效率的提升上下了很大的功夫，其利器就是管理手段——而这是惠普在短时间内就实现销售额高速增长的关键。
坦率的说，卡莉时代留给赫德的空间并不大，在三个主要业务部门PSG(信息产品与商用渠道集团)、IPG(打印成像与消费产品集团)、TSG(企业计算与专业服务集团)之外还有一个专门为这三个部门进行销售服务的CSG(企业与公共事业集团)，此外卡莉判断打印机和PC在未来会出现融合趋势，也将惠普最赚钱的打印业务和PC业务合并在一起，其基本思路就是客户导向，以一张面孔示人。
但这直接造成了两个恶果，首先是管理成本的急剧上升。CSG的存在，意味在总部横向的管理体系中，又多出了一个横向的职能部门，这需要公司矩阵体系中存在大量的销售人员，而这又和业务部门的销售人员职能部分重叠，另外CSG与另外三个部门沟通，也需要耗费大量成本。其次是职权不清晰。CSG能让惠普以整体形象出现在客户面前，但是一旦谈判失败，就没有实际责任承担人，因为可能是CSG的问题，也可能是业务部门自己的问题。
再加上此时惠普的PC业务迟迟没有起色，而打印机还保持赚钱的势头，已经有华尔街的分析师建议，将打印机分拆出来，单独成为惠普内部最重要的部门。
赫德在前期三个月的调研后自然也知道其中弊端，将“多余”的CSG部门撤销势在必行。幸运的是，在IT领域拥有超过35年工作经验、60岁的迈克·文科尔(Michael J. Winkler)作为CSG的执行副总裁，也到了退休年龄，在经过数月的安排调整后，该部门最终顺利并入其他三个业务部门。
接下来负责后勤和采购的全球运营部门也被撤销，方式也效法撤销CSG的思路，将其职能分配到三个业务集团。
成本问题初步解决了，但此时谁来承担责任呢？赫德的做法是减少层级，让从他自己到一线的员工只有8级(以前是11级)，而且都是竖线联系，再没有矩阵中的横向条块。如果有某项指标没有达到要求，那么下级就对自己的直接业务上级负责，然后一层层往上延展。这在惠普内部被称为“问责制”， 赫德称，问责制可以从财务报表上和决策上看出它的好处，责任比较明显，每个部门都要对结果负责。
为此他也确定了三个业务部门的直接负责人，PSG集团是执行副总裁托德·布拉德利(Todd Bradley)，IPG集团是佛米什·乔希(Vyomesh Joshi)，TSG集团则是安·丽弗摩尔(Ann Livermore)。三人中，后两者是赫德到任之前惠普的重臣，而托德·布拉德利则是赫德挖过来的高管，他曾是手持终端生产商和服务商Palm One公司前任总裁和CEO。
关于托德·布拉德利的到任，据称是他当时在圣地亚哥的家附近的海滩上接到了一个朋友的电话，问他是否有意去惠普帮赫德管理250亿美元规模的PC业务，托德·布拉德利说，“我现在还打算在海滩上多呆会。”几周后，他还是决定加盟惠普。
至此惠普的新式矩阵结构已经基本搭建完成——赫德作为CEO负责全局，托德·布拉德利、佛米什·乔希、安·丽弗摩尔各自负责业务集团，直接向赫德汇报。与此同时，三个业务集团各自分担部门横向职能，比如PSG集团将负责集中直接采购，并履行公司内部所需各类商品的采购职能，而IPG集团将负责全球物流配送，并履行全公司的物流采购、货运成本管理和海关事务管理等职能。
这种看似眼花缭乱的变革，其实并不难理解，即将矩阵中最耗费成本的横向结构——负责全公司销售的CSG集团和后勤、采购等的全球运营部门都属于此列——分散到各个业务集团中，除此之外，也让各个业务集团自己完成销售外，各承担部分横向的职能。
如此一来，实际也实现了权力下放，决策速度加快。安·丽弗摩尔的亲身体验是，过去决定销售费用的用处要开几个星期的会议，而现在只要召集部门人员坐下来简单的讨论就可以决定。
各个主要国家市场主管的自主权也开始变大，在上一次分析师大会上，“金砖四国”的主管们就得到赫德的承诺，让他们和地区主管以及和赫德自己的沟通的频率更多，一些重要的事情，可以不用通过地区主管就可以决定。
但这依旧不是可以拿到一百分的解决方案。在将CSG集团和全球运营部门分散到三个业务集团中去的确减少了成本也提高了效率，但是让三个业务集团承担全公司的采购、物流、海关等事务管理，却难免会再次增加三个业务集团之间的沟通成本。比如IPG集团在采购打印机所需的一些原材料时，需要事先和PSG集团的员工沟通，然后PSG集团在做计划后，实行统一采购，这样虽然可以减低采购成本，但有可能增加沟通成本，假设最坏的情况发生，采购后的原材料不符合IPG集团的要求，那么IPG还需要再次和PSG沟通，PSG再和被采购方沟通，时间也耗费了很多。
在一些惠普高管看来，目前公司的调整，已经不止停留于管理学意义上，更多的涉及到了组织行为学，需要从员工自身的角度而非冷冰冰的制度来激发创造力，同时也不会发生多余的成本，“这是需要摸索的过程，很有挑战性”。据称惠普商学院也收到了很多信件，希望惠普能将过去一年多的管理成绩总结成经验与业界共享，但是惠普商学院却认为时机还不成熟，主要原因除了调整还没有完全结束外，还在于商学院认为，这并不能用完全管理学的案例来概括。
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